Стратегическое управление
иверсифицированными фирмами тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и
тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо
же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск
возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий
по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными
отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше
ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также
в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат,
повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением
персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием
прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться
фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу
первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную
стратегию.
4.2.Выработка стратегии фирмы
4.2.1. Шаги определения стратегии
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор
стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать
решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в
каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.
Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А.
Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и
внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия
производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и
природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и
сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение
к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с
реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень
концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных
сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и
разработки).
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших
инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает
наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается
от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее
отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть
сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление
денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа, портфеля продукции
• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции.
Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая
должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем
уровне организаций.
• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса
(СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа
портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц.
СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов,
удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ
как продуктово-рыночные сегменты.
• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится,
для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а
также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких
переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции,
прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие
переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по
отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики,
такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При
определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения
объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.
• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых
выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с
позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и
степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы
фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к
отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у
фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной
отрасли.
• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения
представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе
которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего
состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции
фирмы.
• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы
уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к
достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены
следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции:
включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в
привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и
неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того,
чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли
портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим
портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле
бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
• В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к
выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
• Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из
вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих
целей.
Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы
анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия
решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно
учитываться руководством при принятии решения.
4.2.2. Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа
ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов
анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых
стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть
учтены при выборе стратегии, являются следующие:
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть
решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы
должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых
их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно
искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях,
обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от
состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например,
если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии
диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста
должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию
интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те
стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких
стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если
попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий
концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна
реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд[6,
c.83-84] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от
динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной
позиции фирмы.(рис.6).
Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация
концентрации 2. Вертикальная
2. Горизонтальная интеграция
интеграция или слияние 3.
Центрированная
3. Сокращение диверсификация
4. Ликвидация
Слабая конкурентная
| |  скачать работу |
Стратегическое управление |
