Стратегия маркетинга фирмы
елей, имеющих специфические
потребности, обычно не предоставляет проблем. Например,
покупателям роскошных спортивных автомобилей совершенно
безразличны недорогие автомобили для семейных поездок.
Компания, покупающая химикаты для обработки защитных
поверхностей, предъявляет различные требования к
устройствам для смешивания исходных ингредиентов.
. Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того,
чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в
невыгодном положении из-за более высоких издержек,
обусловленных её ориентацией на единственный сегмент
рынка. Крупные многопрофильные компании имеют
преимущество в проведении ИИР, а также экономии за счет
роста масштабов производства, что позволяет им продавать
продукцию, предназначенную для отдельных ниш, по более
низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных
конкурентов, ценам.
. Отсутствие стратегического интереса у конкурентов.
Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы её ниша не
попала в сферу стратегических интересов крупных
участников рынка. Если такие гиганты, как Toyota или
Unilever, решат, что для них стратегически важно
захватить отдельную нишу, они, очевидно без особых
проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.
. Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по
видимому не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь
в том случае, если он слишком мал. Например,
производитель автомобилей компания Car Bodies Limited
контролирует 85% лондонского рынка таксомоторов.
Специальные технические требования, введённые в столице
Великобритании (особенно в отношении перевозки инвалидов
в креслах-колясках), препятствует использованию обычных
серийных автомашин. Так как годовой объём потребностей в
новых таксомоторах мал, для крупных конкурентов нет
смысла инвестировать средства в создании специальных
моделей. Однако если рынок начнёт развиваться, эта ниша,
по видимому, станет полем конкурентной борьбы.
. Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая одну
единственную нишу, образно говоря, «складывает все яйца в
одну корзину», что чревато крупными неприятностями в
случае резкого изменения внешней среды. В случае общего
экономического спада или ухудшения конъюнктуры отрасли
она не имеет возможностей компенсировать понесённые
потери.
Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность
соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка
на нем обычно действуют различные стратегические группы
конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широки
сегмент. Например, в период возникновения рынка вычислительных
машин IBM лидировала в производстве больших ЭВМ, Dec –мини-ЭВМ, а
Apple –в создании персональных компьютеров. В 1960-х гг. Ford и
General Motors доминировали на рынке массовых моделей автомобилей,
японские фирмы пытались проникнуть на рынок малолитражек, а
Mercedes, BMW и Jaguar лидировали среди производителей
высококлассных машин. По мере развития рынка отдельные его сегменты
входили в азу зрелости, поощряя действующих на них конкурентов
вторжению в смежные области. Так IBM вторглась на рынок ПК и мини-
ЭВМ, а Ford и GM попытались производить эксклюзивные модели.
Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой
продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные
на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение
25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в
производстве автомобилей, фототехники, химикатов и многих других
областях. В- третьих, ещё одна причина использования крупными
корпорациями стратегии завоевания новых ниш – достижения в области
менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как
реорганизовывать структуру компании, чтобы каждое её подразделение
было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную
маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они
обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространения
продукции и распределения ограниченных ресурсов компании. Например,
такая мощная промышленная группа, как АВВ, имеет в своём составе
1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в
тоже время может использовать общие материальные и интеллектуальные
ресурсы.
Со временем ориентация на одну единственную нишу становится всё
менее жизнеспособной. Такие известные узкоспециализированные
компании, как Aston Martin, Ferrari, Financial Times,
Perrier,Gucci, вошли в состав многопрофильных корпораций.
Продолжительность «жизни» фирмы ориентированной на одну нишу,
зависит от стратегических интересов её конкурентов и высоты
барьеров, воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых
компаний.
III.Выводы.
Во первых, маркетинг – это философия компании, согласно
которой центральной задачей фирмы является удовлетворение потребностей
потребителей, без чего она не сможет ни выжить, ни добиться успеха на
рынках конкурентных продавцов.
Во – вторых это комплекс мероприятий и задач, направленных
на реализацию стратегий сегментирования и позиционирования, которые и
составляют маркетинговую стратегию фирмы.
1. Необходимо разделить на сегменты рынки различных
потребителей, а затем понять потребности отдельных групп.
«Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок
разобьёт на сегменты саму фирму». Сегментирование – ключ
к «замку на воротах в маркетинг», поскольку оно
предлагает фирме возможности удовлетворить нужды
потребителей более эффективно, чем конкуренты, и
обеспечивать рост объёма продаж и прибыли. Сегменты рынка
постоянно изменяются и постоянно предлагают возможности
для инноваций и творческого подхода сотрудников компании.
2. Выбрав целевые сегменты, предприятие создаёт
отличительное преимущество. Все сегменты являются или
становятся конкурентными, и компания должна
сформулировать основания для предпочтения потребителями
именно её предложения.
Современные рынки отличаются высокой динамикой. Текущие
потребности покупателей, показатели активности конкурентов и
применяемые технологии постоянно развиваются. Фирмам-первопроходцам
рынка необходимо иметь ввиду, что достигнутые ими преимущества носят
кратковременный характер, так как новички рынка могут воспользоваться
предоставленными возможностями для атаки на лидера. Фронтальная атака
против успешно работающего лидера редко приводит к положительному
результату. Успех определяется нестандартностью подходов к выявлению
новых сегментов рынка и дополнительных качеств товара, которыми ещё не
успел воспользоваться лидер. Развитие рынка сопровождается взаимными
атаками действующих на нем конкурентов. При этом растут как
интенсивность, так и масштабы конкуренции. Это создаёт трудности для
фирм, ориентирующихся на единственную нишу, так как со временем ниши
товаров повышенной ценности привлекают внимание крупных компаний,
ищущих новые пути развития.
Список литературы:
– Виханский О.С. Стратегическое управление– М.: Издательство «Гардарики»,
2000г
. Дойл Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ Пер. с англ..:
«Издательство ПИТЕР», 2002г.
Котлер Филипп. Основы маркетинга / Пер. с англ. . – М.: «Издательский дом
«ВИЛЬЯМС», 2003г.
Манн Игорь. Маркетинг на 100%: «Издательство ПИТЕР», 2003г.
Райс Эл, Траут Джек Маркетинговые войны /Пер с англ. – : «Издательство
ПИТЕР», 2003г.
| |  скачать работу |
Стратегия маркетинга фирмы |
