Технология принятия управленческого решения
По
мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов
критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим".
Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо
альтернатива будет рассматриваться. Например если перечень
должностных обязанностей, или что должен делать работник, не
соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как
возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует
тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки
возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного
работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто
к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках
процесса принятия решения.
Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели,
которые желательны, но по ним не обязательно должны
рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет
выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не
означает, что ему должна быть предложена данная должность.
Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных
вариантах, не исключая идеальных.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки
и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие
решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных
направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть
возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на
работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений
легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и
легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы,
решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае
необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом
управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив:
"мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ
ситуации, карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе
принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя
определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий
анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При
выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт;
проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым
подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют
данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе
утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется
опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и
навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся
выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том,
что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются
на практике с целью определить - а что же произойдет? Эксперимент
широко используется в науке. Однако следует принять во внимание
дороговизну техники экспериментирования.
Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через
ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и
изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного
дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является
разработка и проигрывание различных моделей решения.
Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений -
выполнение решения - состоит из организации выполнения решения,
анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.
Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию
усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать
стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации
решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их
способности.
Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для
того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится
составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о
конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо
распределить права и ответственности среди участников. Следует
также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и
отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и
принятии решения его исполнителями как образца поведения.
Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения
информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция
контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении
этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут
быть предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для
осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная
связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше
непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими
аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых,
это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому
решению, что немаловажно для лидерского поведения.
Однако когда менеджер тратит слишком много сил на
отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация,
позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту
функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так
быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных
факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций
менеджера, как руководство и личный контакт.
2. Принятие решения в реальной жизни.
В данном случае принятие решения рассматривалось как
рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через
которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до
полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной
жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений
"реального мира", препятствующих применению рациональной модели в
процессе принятия решения :
. Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены,
либо проблема хорошо скрыта от них.
. Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся
информацию по техническим или стоимостным причинам.
. Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения.
. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и
выборе трудно учесть качественные факторы.
. Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением,
что позволяет проблеме продолжать развиваться.
Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни
сохраняются.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда,
а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Правильно принимать решение - это область науки и может быть
познана и книг. Принятие же правильных решений - это область
управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с
опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни.
Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя
и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или
неэффективно работающем менеджере.
Теоретически существует четыре типа ситуаций , в которых необходимо
проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на
уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности,
конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций
(вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень
сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта
ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются
вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и
присвоение им вероятностей . При этом пользуются:
. известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба
при бросании монеты равна 0.5 );
. предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных
обследований или статистики предшествующих периодов известна
вероятность появления бракованной детали );
. субъективными оценками, сделанными аналитик
| |  скачать работу |
Технология принятия управленческого решения |
