Технология принятия управленческого решения
ом самостоятельно либо с
привлечением группы экспертов.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные
алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь
состоит в том , что невозможно оценить вероятности исходов. Основной
критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют
другие критерии:
. максимин ( максимизация минимальной прибыли )
. минимакс ( минимизация максимальных потерь )
. максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и др.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ.
Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта
и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их
пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для
принятия решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов,
являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут
приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и
неформального характера.
Существует множество методов, с помощью которых может быть принято
управленческое решение. Вот некоторые из них.
1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых
вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются
в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,
оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,
связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до
большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо
его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются
меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор,
пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что
выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод
используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не
занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных
областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе
заимствования из других объектов управления.
3. Практическое использование технологии принятия решения.
К сожалению, в России служба менеджмента практически не развита,
управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий
на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь –
контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни
странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения
подчиняется всем описанным в работе процессам., и вне зависимости от знаний
принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более
сложным путем. Вот реальная ситуация, наглядно демонстрирующая технологию
принятия решения.
В некотором вологодском банке сложилась очень запутанная процедура
отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле, электронная
связь с Центральным Банком только начала внедряться. Методических
рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк участвовал в
эксперименте. В то же время, использование технологии электронных платежей
сулило серьезные преимущества по скорости прохождения платежей клиентов
банка. Ситуация усложнялась тем, что у банка было несколько
корреспондентских счетов в других коммерческих банках. Принятие решения о
направлении средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов возлагались
на Управляющего банком, который был занят и другими проблемами.
Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное
отсутствие готовых вариантов решения. В технологическом процессе
участвовали четыре звена: операционисты бухгалтерии, принимающие клиентские
платежи, бухгалтер корреспондентских отношений, заместитель главного
бухгалтера и Управляющий. Цепочка принятия решения была сильно запутана и
не поддавалась формализации.
Как часто и бывает, признание проблемы произошло на эмоциональном
уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация. В банке
не было менеджера – тогда это было не принято, решать проблему самому
руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на отдел
автоматизации.
Отдел автоматизации в силу своих профессиональных качеств выполнил
первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей
информации, касающейся данной проблемы, проанализированы пути выхода из
нее, были изучены методы, использованные другими банками – участниками
эксперимента. В результате, на стол руководителя легли несколько вариантов
решения проблемы. К чести руководителя, он не стал принимать единоличное
решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с данной проблемой.
На совместном совещании (почти метод экспертной оценки) было выработано
приемлемое для всех решение.
Отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение и
началась обкатка принятого решения. Через месяц, на уровне руководства,
вернулись к данной проблеме, решение было откорректировано с учетом
наработанного опыта. В результате были разработаны документы, полностью
описывающие технологический процесс: «Регламент обработки клиентских
платежей» и Инструкции для каждого звена обработки.
Сейчас данный механизм функционирует без сбоев, не требуя к себе
никакого внимания руководства. Только после выработки решения удалось
задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются все три стадии
принятия управленческого решения, и если бы в банке работал
квалифицированный менеджер, удалось бы избежать многих проблем при
разработке решения, путь пройденный интуитивно был бы значительно короче.
Список использованной литературы.
1. Герчикова И.Н. «Менеджмент», М. Издательское объединение «Юнити», 1994
2. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М. Дело, 1993
4. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М. 1995
| |  скачать работу |
Технология принятия управленческого решения |
