Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Управление человеческими ресурсами

 цель — оценка
психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную
деятельность.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных
особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических
функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа:
семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные
потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются
также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные
данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным
личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются
выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития
отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному
типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу
поведения и потенциальные возможности.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне
знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при
приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при
сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и
прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются
рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании
особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения
рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того
человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации
оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной
связи.
8. Нетрадиционные методы.
11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический
стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо,
установленному компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как
правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является
частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства
кандидатов для возможной работы в их организациях.
  ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
   Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих
основных тенденциях:
    . все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и
      абсолютный рост числа работников кадровых служб;
    . повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в
      большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в
      состав советов директоров;
    . резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки
      менеджеров по персоналу;
    . в условиях растущей конкуренции (в том числе и за
      высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей
      бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации
      в целом.
   Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций
кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в
управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной
структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и
второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента,
ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия
этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации
реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
   Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает,
что кадровая политика корпорации должна обеспечить:
    . организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные
      руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную
      стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и
      реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со
      штабными структурами;
    . высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который
      подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так
      и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в
      повседневной практической работе;
    . функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая
      отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами
      работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых
      контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд
      и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным
      изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость
      организационно-кадрового потенциала;
    . высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая
      обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также
      самой рабочей силы.
   Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию
императивов совместно-творческой деятельности в практике современного
кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок
обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного,
индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-
творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то
организационные системы обретают совершенно уникальные черты.
   Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как
ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких
корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет
рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески
работать в различных полипрофессиональных средах. Команды
транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы
самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует
содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в
настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации
становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при
необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного
решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной
организационной культуры в нашей стране распространение получили:
номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры),
блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании
предпринимательской).
   Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной
деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую
очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить
особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим
существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента:
управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами
переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в
рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую
очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых
рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения
делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной
политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики
возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных
подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех
звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и
способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на
индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в
управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить
на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был
заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то
технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение
эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный
профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий
труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на
рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент
переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров
оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную
корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности
наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации
сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях
организации, постоянных технических и организационных нововведений,
открытого обсуждения проблем.
   Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический
эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
    . относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему
      рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и
      переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и
      ротации кадров);
    . имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономн
123
скачать работу

Управление человеческими ресурсами

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ