Управление человеческими ресурсами
Другие рефераты
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ----------------------------------------
2
ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ---------------------------------------- 2
ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ------------------------- 2
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА -------------------------------- 5
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
-------------------------------- 6
ЗАКЛЮЧЕНИЕ -------------------------------------
10
ЛИТЕРАТУРА ------------------------------------
11
ВВЕДЕНИЕ
Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкивается с такой
профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу — профессия
молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе
с персоналом, имеющих подготовку в области социологии и психологии,
означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до
этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного
уровня, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся
учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью,
то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением
должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом
расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.
Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной
деятельности в системе современного менеджмента связано становление
кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует
сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали
ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей
организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, —
на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте —
управление человеческими ресурсами.
ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно
выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так
и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой
работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного
подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило
возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента —
управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в
систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала
компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер
кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме
на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника,
который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически
оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к
оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во
многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает
в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим
образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна
быть построена так, чтобы персонал был оценен:
. объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или
отдельных суждений;
. надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов
(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
. достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный
уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со
своим делом;
. с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким
видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
. комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и
связи и отношения внутри организации, а также возможности организации
в целом;
. процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому
кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим
оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
. проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу
коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в
организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и
совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат
должен пройти несколько ступеней отбора:
. предварительную отборочную беседу;
. заполнение бланка заявления;
. беседу по найму (интервью);
. тестирование; профессиональное испытание;
. проверку рекомендаций и послужного списка;
. медицинский осмотр;
. принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться
различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно,
чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить
линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист
отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его
внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие
предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и
анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны
запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей
работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума,
ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе
можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90%
решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов
беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
. по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая
информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не
может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает
возможности получения информации;
. слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы,
проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные
вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше
подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции
кандидатов.
. не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть
затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник
информации.
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации,
который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных
способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как
потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы
деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может
позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и
должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля
деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация
рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в
качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким
успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в
которой работает кандидат. Это может способствовать распространению
информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную
информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент
эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.
Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если
срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других
организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал
по деловым вопросам.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии,
например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу
являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет
право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых
рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания
на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа
предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление
результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и
исполнение решения.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную
на принципах критериальной оценки. Использование большого количества
различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в
разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и
точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую
должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профессиональную пригодность. Их
| |  скачать работу |
Другие рефераты
| 
