Управление конфликтами
ит использовать
одинаковый масштаб. Дать партнеру почувствовать, что его внимательно
слушают. Интересоваться его представлениями и не скрывать этого. Сказать
ему, например: «Пожалуйста говорите, мне очень важно знать Вашу оценку
этого дела». Обратить внимание на его чувства; «И в результате Вы
почувствовали себя несчастным». Тогда можно увидеть, как напряженность
будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли
и чувства.
«Понимать роль другого». Сказать: «На Вашем месте я…», и пригласить его
оказаться в своей роли. Выразить его представления и мысли своими словами:
«Если я правильно понял, Вы недовольны тем, что…». Можно увидеть, как
оттает партнер. Взять листок бумаги и сформулировать вместе с ним, о чем,
собственно, идет речь. Вместе зафиксировать, что объединяет, а что
разделяет. Задача – преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся
конфликт. Теперь попросить партнера дать свои предложения. Каждое
предложение – и его, и свое – надо записать. Вместе выбрать лучшие
предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением.
Это реальный путь, он нелегок. Для этого нужен опыт.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к
следующему.
Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных
целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически
эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и
заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по
какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а
открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и
воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из
создавшейся ситуации не происходит.
Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и
невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о
возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с
посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим
обе стороны.
Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся
переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров,
время начала совместной деятельности.
Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема
состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что
является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются
совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются
точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают
несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом
возможных последствий.
Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов,
при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению,
целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике,
резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или
ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа
переговоров.
Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий
заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а
дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может
явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.
Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились
невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного
сложнее.
III Заключение
Следует учитывать, что для российской ментальности характерно стремление к
коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня,
когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда,
особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая
гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую
свободу;
применять программы обогащения труда и ротации кадров;
использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность
трудиться как на рабочем месте, так и дома;
устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в
которой он работают;
предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать
бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка,
автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые
ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. На своем рабочем месте
каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других,
поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного
работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам,
относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды:
нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят
ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения
на то, как улучшить свою работу
| |  скачать работу |
Управление конфликтами |
