Управление маркетинговой деятельностью
ь данное понятие от долгосрочного планирования,
осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее
самостоятельных хозяйственных единиц, на более низких уровнях управления.
Стратегическое планирование является составной частью более широкого
понятия «стратегическое управление». В управлении в обычно выделяют четыре
его общественные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль.
В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или
меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей
степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид –
стратегическое планирование.
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими
причинами :
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и
что главные источники успеха организации находятся во внешней
среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация
деятельность организации является одним из решающих факторов ее
выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет
адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и
риска, присущей внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и
экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не
работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы,
хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на
воздействие внешней среды, её система управления должна обладать
адаптационными способностями.
Ниже будет показано, как с помощью, каких подходов и методов
производится учет вышеизложенных факторов.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций,
работающих в рыночных условиях, используют другую парадигму : "Завтрашний
день необязательно будет лучше сегодняшнего". И если ситуационный анализ
обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии
необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет нашаривать
объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или
переключения на выпуск новой продукции. Таким образом, простая
экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций
развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В
основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития
организации при определенных предположениях об изменениях внешней среды, в
которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является
определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей
продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются
отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных
бизнесов) и выбирается стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планирование
выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического
планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует
развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое
планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно
меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых
возможностей. Однако стратегическое планирование не может дать полной,
исчерпывающей картины будущего. Формируется им картина будущего – это не
детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее,
его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже
несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В
целом стратегическое планирование – симбиоз интуиции и искусства высшего
руководства организации по постановке и достижению стратегических целей,
опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и
разработки стратегических планов.
Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с
производственными организациями, необходимо выделить различные уровни
управления такими организациями (в зарубежной литературе – корпорациями) :
организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений
призводственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий
уровень), уровень конкретных направлений производственно – хозяйственной
деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных
продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку
стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те
направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает
решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение)
разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между
отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также
разрабатывается, для каждой единицы бизнеса формируется план, направленный
на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на
определенных рынках.
Организация для грамотного осуществления стратегического планирования
должны четко идентифицировать направления своей производственно
-хозяйственной деятельности, в другой терминологии стратегические
хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или
центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации
и требованиями обеспечения эффективного управления.
Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут
не соответствовать имеющейся структуре организации : одно отделение может
иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других – иметь один
совместный бизнес.
СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации,
подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда – с одним
продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру
продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за
выработку целей и стратегий организации для определенных зон
хозяйствования.
Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трём
критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации
рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2)
Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3)
Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые
определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой
отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже
отдельный продукт.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана
организации:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее
время (определение ключевых факторов окружающей среды,
экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций
развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки
зрения эффективного использования капитала и обеспечения
окупаемости инвестиций.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для
достижения основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность
разработки стратегического плана организации в целом. Вначале
осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его
развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана
СХЕ.
В Российской Акционерной Финансовой Корпорации «Система» широко
применима методика стратегического планирования. «Система» объединяет 10
субхолдингов и стратегических бизнес-единиц, существенно различающихся по
направлениям бизнеса и величине чисты активов. К ним относятся (в скобках
даны показатели активов по состоянию на конец 1997г., млн. долл.) :1)
телекоммуникации и информатика (1522); 2) страхование (55); 3) туризм и
отдых (-2); 4) недвижимость и строительство (6); 5) банковская деятельность
(11); 6) нефть и нефтепродукты (0,4); 7)торговля (21); 8)электроника и
микроэлектроника (80); 9) пищевая промышленность (20); 10) СМИ (10).
Заключение
Сегодня, как никогда раньше, руководители должны отдавать себе отчет в
том, что
самая современная техника и самая квалифицированная рабочая сила,
огромные затраты на обучение и подготовку рабочих к работе на новом
оборудовании - все это само по себе не гарантирует и не может гарантировать
ни высокого уровня производительности, ни качества продукции - чисто
управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих и
результативных успехов.
В данной работе мы рассмотрели ряд управленческих решений, которые
позволяют коммерческой организации значительно расширить свой рынок сбыта,
при этом соответственно увеличить свои прибыли и сократить издержки и здесь
необходимо отметить следующее - все это достигается исключительно за счет
использования различных маркетинговых подходов в достижении этих
результатов.
Без маркетинга сегодня немыслима деятельность ни одной организации,
так как его игнорирование рано или поздн
| |  скачать работу |
Управление маркетинговой деятельностью |
