Управление торговым персоналом
и почувствовать себя членами большого коллектива.
Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо
старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей.
Победителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные
призами или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять
возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники
осознавали престижность не только победы, но и участия в нем. На фирме IBM
около 70 % торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха,
которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из
основных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки
его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают
заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал
почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на
самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.
6. Оценка деятельности торгового персонала
Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля торгового персонала —
управление торговым представителями и стимулирование их на выполнение
поставленных менеджерами компании задач. Но качественные менеджмент
предполагает установление надежной обратной связи. А устойчивая обратная
связь означает регулярное получение менеджерами информации от торговых
представителей для оценки эффективности их деятельности.
6.1. Источники информации
Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих торговых
работников несколькими способами. Основной источник — это торговые отчеты.
Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб
потребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми
представителями.
Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о результатах
деятельности. Пример первого — план работы торгового работника, который
заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаемые
контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость
разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою
деятельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении
сотрудников отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и
достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых
представителей «планировать деятельность и работать в соответствии с
поставленными целями».
Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных
территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют программы по
расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам.
Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при
определении торговых квот.
Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах,
которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников,
отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для
будущих контактов сведения.
Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых клиентах,
потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты
служат источником определения ключевых показателей сбытовой деятельности,
которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одного
торгового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по
одному контакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоевание
расположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7)
число новых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период,
(9) затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные
показатели позволяют получить ответы на несколько важных вопросов:
установили ли торговые представители достаточное число контактов с
потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного
контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с
клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста
контактов? Находят ли торговые представители новых клиентов и удается ли им
удерживать уже существующих?
6.2. Формальная оценка производительности
Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет
исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки
производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они
позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки
производительности торговых представителей. Во-вторых, они обязывают
торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из
работников. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться,
торговые представители стремятся выполнить установленные для них квоты.
Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых
представителей.
Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в
сравнении текущей производительности торгового работника с его показателями
в предшествующий период (табл. 2).
Таблица 2
ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ
[pic]
Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить
результаты деятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж
Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь
не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам
продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции
типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на
показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно
предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения
продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что
компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит
усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с
1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3),
уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8).
Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать!
(строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя
объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно,
связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность
того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на
что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).
В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения
объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень
прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании,
тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах
или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества
контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов,
чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории
сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не
умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или
проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.
Оценка степени удовлетворения потребителей. Джон Смит может быть весьма
эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели
свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в
усовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителей
конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит
новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число
компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и
предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение
потребителей о торговом работнике, товаре и услугах обычно исследуется с
помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко
оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.
Оценка квалификации торговых представителей. Оценка профессионализма
работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих
товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко
оцениваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний
вид, манера речи и темперамент.
Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель знает и
соблюдает законы. Например, по американским законам торговым работникам
запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно
свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны
совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприятиям
торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за
приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве
получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов
посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работникам
запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных
предположений.
Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности торговых
представителей представляет
| |  скачать работу |
Управление торговым персоналом |
