Управление торговым персоналом
фонных аппаратов, электронной почты, факсимильных
аппаратов, телеконференций. Торговые работники действительно стали
«электронными».
• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание
отчетов и оформление счетов, посещение собраний и беседы с другими
работниками компании на темы производства, доставки, документооборота,
уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следует отводить
время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые
встречи с покупателями наименее вероятны.
Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с
покупателями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего
времени! Компании находятся в постоянном поиске возможностей повышения
производительности торгового персонала: работников учат использовать «силу
телефона»;
упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для
планирования контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для
получения информации о потребителях и конкурентах.
Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — увеличение
численности «стационарных» работников. Внутренний (офисный) торговый
персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по
технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической
информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют
канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они
договариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой
товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с
кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи
занимаются телемаркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и
заключения договоров купли-продажи телефонную связь. За день такие
работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой
работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной
продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров;
представлении новых товаров компании; поиске новых клиентов и
восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным
контактам; в проведении и анализе мероприятий по прямому почтовому
маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемаркетинг в следующей главе).
5. Мотивация торговых представителей
Да, некоторые торговые представители не нуждаются в особом
стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к
искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в
мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в
полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо
поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация
имеет для «фронтовиков», полевых работников.
• Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для
разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них
ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с
враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим
статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не
хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные
сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.
• Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того,
чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные
финансовые или социальные стимулы.
• Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически
возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников,
семейные ссоры или финансовые трудности.
Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г.
Черчилля, Н. Форда и О. Уокера5. Исследователи предлагают модель, основ-
[pic]
ная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между
стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы
сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению
производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает
соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения
работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального
удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная
модель предполагает следующее:
1. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых
представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж,
если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку
(однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических
условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).
2. Торговые менеджеры должны аргументировано доказать подчиненным, что
вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает
дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам
неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям,
данная связь не прослеживается).
По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения
маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул —
материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и
чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся
расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к
основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или
возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние
оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия
факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических
характеристик работника.
1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим
стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.
2. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и
уважение, чувство выполненной работы) высоко оценивается молодыми
торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями,
а также имеющими профессиональное образование.
Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны пребывания компании.
Проведенное в 1992 г. в шести различных странах исследование, охватившее
2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, что деньги остаются основным
стимулирующим фактором для 37 % американских торговых представителей, но в
Канаде «звон монет» поставили на первое место только 20 % торговых
работников. Менее всего заинтересованы в «блеске злата» торговые работники
в Австралии и Новой Зеландии.
5.1 Торговые квоты
Многие компании устанавливают для своих торговых представителей
определенные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны
продать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в
натуральных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или
сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных
норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта
компании.
Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового
плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе
которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей
силы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании,
чтобы вдохновить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает
сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме
перекрывают прогноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь
заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.
Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на
подконтрольной территории до подчиненных ему торговых представителей.
Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких
квот предполагает установление нормативов превышающих возможности
большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники
этой идеи считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу
работников. Теория умеренных квот предполагает установление норм, вполне
достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода
полагают, что торговый персонал оценит их как реальные и без особых усилий
выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных
квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей
гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для
других.
Общее мнение таково — квота для торгового работника должна быть как
минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от
разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной
территории.
5.2.Дополнительная мотивация
Для стимулирования работы торгового персонала практикуются дополнительные
средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют
социальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают
возможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое
мнение
| |  скачать работу |
Управление торговым персоналом |
