Внутрифирменное развитие персонала
основании анализа потребностей
и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели
профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности.
Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как
капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них
отдачи в виде повышения эффективности деятельности.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может
осуществляться как самой организацией, так и специализированными
компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом
преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов
обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками
обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия
ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается
специальная система работы с резервом. От того, насколько эффективно
работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому
управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.
Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному
росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа
должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших
руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации.
Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является
сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.
Поэтому современные организации создают специальные системы подбора,
развития и перемещения, будущих руководителей (резерва руководителей) и
рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не
случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в
этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает
решение трех задач:
1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для
занятия руководящих должностей;
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности
и утверждения в ней нового сотрудника.
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый
процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства,
специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей
подразделений.
5.1. Подготовка руководящих кадров.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для
эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных
заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки
наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к
продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и
для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего,
должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа
содержания работы, руководство должно установить – какие способности и
навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных
должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из
руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех
или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все
эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных
лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие
должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы
руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от
предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более
высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К
сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для
удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и
продвижения по службе.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.
Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х
месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими
сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные
проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную
организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие
знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких
должностях.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе
их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми
перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную
работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно,
приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем
требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим
продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились
более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач,
факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную
среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные
способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и
общественное признание своих достижений.
Организации создают специальные методы и системы управления
профессиональным развитием - управление профессиональным обучением,
подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых
профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний
способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников
является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным
обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной
организацией.
Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как
непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение
организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей,
которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к
профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и
навыками, которыми они обладают.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может
осуществляться как самой организацией, так и специализированными
компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом
преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов
обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками
обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Планирование карьеры работника представляет собой организацию его
продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую
ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах
фирмы.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но
организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели.
Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества,
соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его
работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу,
должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое
содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы
иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на
иерархической лестнице должностей.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений
предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и
реализации кадровой политики.
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно
использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И
если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими
навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода
ситуации в организации.
Список литературы
1. Ф. Котлер. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 1980г.
1. Под ред. П. С. Завьяловой, В. Е. Демидовой «Маркетинг во
внешнеэкомической деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 1990г.
2. М. Вудкок, Д. Фрэнсис. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 1991г.
3. Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления
персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова,
1993г.
4. Дж. Эванс, Б. Берман. «Маркетинг», М. «Экономика», 1993г.
5. А. Крутик, А. Пименова. &laq
| |  скачать работу |
Внутрифирменное развитие персонала |
