Внутрифирменное развитие персонала
ция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.
2. Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.
3. Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей
миссии, призвании или обязательствах перед людьми.
4. Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением
целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных
проблем и путей их решения (до момента выбора знает
о будущей профессиональной деятельности).
Это одно из важных решений, принимаемых человеком в жизни.
Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие.
Достижения в работе определяются совокупностью способностей, характера и
темперамента человека, т.е. личностью человека.
При выборе карьеры надо уметь дать ответы себе на следующие вопросы:
1. Чего я хочу от работы? - финансовых выгод или удовлетворения
морального?
2. Что для меня значат статус, престиж при выборе карьеры?
3. Какой размер предприятия мне предпочтителен?
4. Какое образование, опыт и мастерство я могу предложить?
5. Каковы мои сильные и слабые стороны?
6. Какого рода работы мне интересны?
7. Какой вид работы может вызвать у меня чувство наибольшего
самоуважения?
8. Будет ли выбираемая работа доставлять мне удовольствие?
Ответы на эти вопросы помогут определиться с местом работы и с карьерой.
4.3. Планирование и развитие карьеры
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального
развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана
развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие
сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности
квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы
в которых необходим для успеха в целевой должности.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник
для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и
управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если
она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с
рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время
предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и
организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
. потенциально более высокую степень удовлетворенности от
работы в организации, предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;
. более четкое видение профессиональных личных перспектив и
возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
. возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной
деятельности;
. повышение конкурентоспособности на рынке труда.
. Организация получает следующие преимущества:
. мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что
повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
. возможность планировать профессиональное развитие работников и всей
организации с учетом их личных интересов;
. планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве
важного источника определения потребностей в профессиональном
обучении;
. группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,
мотивированных сотрудников для продвижения на
ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих
организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих
сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим
процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его
руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы).
Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной
карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем
этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора
сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры,
поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего
времени, аттестует сотрудника.
Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно
осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого
сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих
это возможным:
. результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение
должностных обязанностей является важнейшей
предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со
своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным
потенциалом) крайне редки;
. профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник
должен не только пользоваться всеми доступными средствами
профессионального развития, но и демонстрировать вновь
приобретенные навыки, знания и опыт;
. эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана
развития карьеры в огромной степени зависит от руководите
ля, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в
занимаемой должности и его потенциал, является
важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством
организации, принимающим решения о продвижении, располагает
ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
. заметное положение в организации. Для продвижения в организационной
иерархии необходимо, чтобы руководство знало
о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить
о себе можно с помощью профессиональных
достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в
работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно
важным является в данном случае успешное партнерство с отделом
профессионального развития, положительное мнение сотрудников
которого о потенциале работника является необходимым условием
поступательного
развития его карьеры.
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является
оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны:
сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка
проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с
аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся
разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем
подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только
прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете
произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со
стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения
становится скорректированный план развития карьеры.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных
ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не
гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам
организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников,
повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации
эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика
показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают
положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.
Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке
эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение
эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении
стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной
является работа в области управления карьерой. Более специфическими
показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации,
являются:
1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников,
участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в
этом процессе);
2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей
(отношение получивших повышение сотрудников к общему
числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в
планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом
процессе);
3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками
организации и принятыми со стороны;
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и
развитии карьеры.
5. Планирование и подготовка резерва руководителей
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков
способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников
является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным
развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент
управления современной организацией. Формами профессионального развития
являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей,
профессиональное обучение.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей,
которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими
компетенциями сотрудников и организации. На
| |  скачать работу |
Внутрифирменное развитие персонала |
