Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Задачи кадрового менеджмента

 и   процедур,   адекватность   структуры
         управления задачам функционирования –  ликвидация  лишних  звеньев
         управления;
       - принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре,   -
         ориентация  на  постоянное  совершенствование   и   долгосрочность
         процесса  развития  ,  ориентация,  настроенность  руководства   и
         персонала на поиск нового, внимательное отношение к организации  к
         идеям   своих  членов,  наличие  конкретных   индикаторов   оценки
         процесса   изменения   организации,   сравнения   с   результатами
         конкурента.
       -  принципы  инновационности,  заложенные  в   положениях   кадровой
         политики, - непрерывное обучение персонала,  творческий  подход  к
         делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в
         результатах, требования  к  хорошему  результату  производственной
         деятельности, оценка вклада линейных  руководителей  в  подготовку
         подчиненных, система призови премий за овладение новыми навыками и
         выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
       О способности  к  изменениям  свидетельствуют  следующие  особенности
персонала:
       - аналитичность сознания  –  способность  рассматривать  ситуацию  в
         целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты  и
         свойства некоторых объектов;
       - диалогичность сознания – способность  видеть  несколько  вариантов
         развития событий, способов решения проблем,  предполагать  наличие
         возможности нескольких вариантов решений.
       Приглашая сотрудников организации к изменениям,  важно  предполагать,
почему  они  могут  согласиться  на   инновацию,   какими   мотивами   будут
руководствоваться. Можно  выделить  2  движущие  силы  изменений:  философия
контракта (соглашение между  группой  акционеров  и  группой  работников  об
обмене  труда  на  плату)  и   философия   общей   судьбы   (уверенность   в
существовании взаимосвязи между работниками, потребителями и  акционерами  в
том, что интересы работников и потребителей  также  важны,  как  и  интересы
акционеров).
       Степень изменения, которая может быть достигнута , во многом  зависит
от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим  изменению.
(см. рис. 1)
         большие


                                              организационное    (групповое)
поведение


        Трудности                 индивидуальное поведение

                                           отношения

        малые                        знания

                                      короткое
длительное                   время

                                                     Рис.1 Уровни изменений.

       Можно выделить 4 основных уровня изменений.
       1). Изменение в знаниях - требует минимального времени и  минимальных
затрат, достаточно провести программу  обучения,  распространить  материалы,
например, инструкции. Однако проблема связана с тем,  что  почти  все  могут
знать, как надо делать, но никто в организации  не  будет  делать  так,  как
надо, потому что может считать это неважным.
       2). Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к  тому,
что и как надо делать) требует более длительного времени и  больших  затрат,
поэтому  необходимо  создать  условия  для  того,   чтобы   человек   принял
необходимость изменения.
       3). Изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще
большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе –  человек  должен
получить положительный опыт нового поведения.
       4).   Изменение   в   групповом   поведении   –   наиболее    сложное
организационное поведение, требующее максимального  времени  и  существующих
ресурсов.  В  организации  часто  возникает  ситуация,   когда   сотрудники,
прошедшие программу  обучения  и  окрыления  новыми  взглядами,  обогащенные
передовым опытом, через некоторое  время  теряют  общий  язык  с  коллегами,
начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих  инноваций.
Группа всегда требует от своего участника поведения,  близкого  к  среднему,
позволить  отклоняющее  поведение  коллектив  может   только   лидеру,   или
«дурачку». Самая большая проблема – создание  нового  способа  коллективного
поведения. В подобном случае одним из  вариантов  преодоления  сопротивления
новому могло стать обучение всего подразделения одновременно.
       Если оценивать затраты на проведение  изменений,  то  всегда  дешевле
поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень  неблагоприятном),
чем изменять. А  поскольку  затраты  на  изменение  требуют  единовременного
вложения  очень  больших   капиталов    (оборудование,   обучение,   покупку
технологии и  др.),  изменения  надо  начинать  готовить  именно  на  стадии
стабилизации.
       Как надо построить процесс подготовки и проведения  изменений,  чтобы
он прошел?
       1). Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и правдоподобная
история  за  определенный  период  прошлого  с  изложением  существа   дела,
объективных фактов,  надежд  и  мечтаний  участников,  а  также  средств  их
достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для  слушателей,
важно не только не признавать  и  даже  не  прославлять  оставляемые  позади
ценности.
       2). Обоснование изменений.
       3).  Создание  преемственности   между   прошлым   и   будущим.   Все
значительные изменения  встречают  активное  сопротивление  ,  поэтому  надо
мотивировать изменения  и  сообщить,  что  часть  ценностей  прошлого  будет
сохранена и продолжит свое существование в новой форме.
       Менеджеру по персоналу следует организационно  обеспечить  изменения,
продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого  он
должен:
       - выделить лидеров коллектива;
       - сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии  и
         плана изменений и включить в  них  представителей  разных  отделов
         организации;
       - сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп  и
         людей с высоким социальным статусом;
       - организовать регулярные встречи проектной и  экспертной  групп  по
         обсуждению проекта и его развитию;
       - представить проект сотрудникам организации.
       Особое  внимание   следует   уделить   психологическому   обеспечению
внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:
       - привлекать внимание к необходимости изменений;
       -  организовывать  процесс  получения  конкретных   предложений   от
         сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих
         такие предложения;
       -  учитывать  при  подготовке   информации,   способах   презентации
         материалов  особенности  персонала  и  личностные   характеристики
         аудитории;
       -  стараться  учитывать  продуктивные  возражения,   возникающие   у
         персонала, адаптировать программу изменений с  учетом  возникающих
         затруднений.
       Для  построения  оптимального  процесса  изменений  важно   учитывать
индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого  механизма).
Можно  выделить  следующие  индивидуальные  механизмы  принятия   изменений:
идентификация  и  усвоение.  Идентификация  –  люди  принимают  предложенные
изменения, руководствуясь внешними мотивами, для  кадровой  службы  важно  в
таком случае разработать систему стимулирования  за  проведенные  изменения.
Усвоение  –  когда  люди  переводят  общие  цели  и  принципы  изменения   в
специфические  личные  цели,  для  кадровой  службы  появляется  возможность
разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип  основополагающих
внутренних  мотивов,  которые   специфичны  для  каждого   -  потребность  в
общении, ориентации на получение статуса, самореализация.
       Промежуточный механизм – апробация. Человек  проверяет  изменения  на
собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему  и
определить способ принятия. Для кадровой службы на данном  этапе  необходимо
организовывать поддержку  (со стороны  значимой  для  сотрудника  социальной
группы и человека) и подкрепление эффективного поведения.

                 5.1. Задачи организации в ситуации кризиса.
       Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового  взлета  –
не был найден новый товар и подготовлен к  выводу  на  рынок,  старый  товар
выработал свой ресурс, организация переходит на  стадию  спада.  Достигнутые
рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие  вынуждено  уменьшить
объемы  производства,  сокращать  персонал,  минимизировать  организационную
структуру,  сокращая   затраты   до   минимума.   Часто   ситуация   кризиса
сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
       В такой ситуации управленческий персонал организации должен  провести
серьезный  анализ  и  принять  решение  о  возможных  вариантах  дальнейшего
развития. Существует несколько вариантов:
       - продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
       - введение внешнего управления;
       -  поиск  инвестиций  под  конкретный  проект,  вложение  средств  –
         перестройка производства без смены руководителя.
       И во  втором,  и  в  третьем  случаях  остается  задача  нормализации
деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового  состояния,
найти  пути   реорганизации,   разработать   антикризисную,   маркетинговую,
инвестиционную  и  организационно-производственную  стратегии,  найти  новых
партнеров и инвесторов.
       Для  преодоления  возникшего  кризиса   особенно   важна   работа   с
персоналом. Деятельность кадровой  службы  на  этом  этапе  должна  включать
диагно
Пред.6789
скачать работу

Задачи кадрового менеджмента

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ