Задачи кадрового менеджмента
нала.
В ситуации кризиса в компании наступает «час Х», когда в игру
вступает основной, по мнению многих руководителей, ресурс компании –
человеческий. Именно сотрудники фирмы могут найти финансовые кредиты,
отремонтировать оборудование, собрать и проанализировать информацию,
необходимую для выработки стратегических решений по выживанию компании. По
мнению Юлии Никитиной, генерального директора консультационной фирмы «Laum
– B – I – Recruiting»[5], персонал является тем единственным ресурсом, с
помощью которого компания может найти пути выхода из кризиса. Эффективность
деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена
система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка
персонала является одним из инструментов, необходимых для того, чтобы
привлечь человеческие ресурсы, мотивировать его на работу в интересах
компании.
На стратегическом уровне итоги оценки сотрудников помогут определить
круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы
таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий, работая на
благо своей организации.
Результаты оценки выполняют несколько функций – управленческую,
административную, мотивационную и информационную. На практике по
результатам оценки принимают административные решения, например, изменить
размер зарплаты. При грамотном менеджменте результаты оценки используют для
принятия управленческих решений.
Цели оценки могут быть разными – оценка соответствия занимаемой
должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результаты
труда. Любая система оценки должна выполнять 2 функции – мотивационную и
информационную.
Мотивационная дает возможность персоналу получать своевременную
обратную связь по итогам своей работы. Это важно, потому что очень редко
человек может получать информацию о качестве своей работы. Также
сотрудникам всех уровней важно видеть и понимать, что делает каждый из них,
каким образом результат его работы вписывается в общий результат работы
компании. Это и есть информационная функция.
Существует видение кадрового менеджмента, согласно которому оценка
персонала – это функция отдела по работе с персоналом. В последнее время
некоторые российские компании перенимают концепцию управления человеческими
ресурсами, которой придерживаются специалисты по работе в персоналом в США
и Западной Европе. В рамках такой концепции функции отдела персонала
передаются линейным руководителям, оставляя за менеджерами по персоналу
роль создания программ и систем, а также обучение линейных менеджеров. С
такой точки зрения – разработка и внедрение системы оценки (формулирование
целей, разработка процедуры, обучение тех, кто будет проводить оценку) –
это функция менеджера по персоналу, а непосредственно оценка персонала
является одной из целей работы линейных менеджеров, по результатам которой
они должны ставить задачи своим подчиненным, исходя из выявленных сильных и
слабых сторон каждого.
Одним из видов оценки является аттестация персонала – соответствие
занимаемой должности, которая требует строгого соблюдения юридических
процедур. В российском менталитете существует негативное отношение к слову
«аттестация», которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему
КЗоТу, результаты аттестации не могут быть основанием для увольнения
сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения
несоответствия сотрудника рассматриваемой должности они рассматриваются в
качестве только в совокупности с другими доказательствами, например, актами
о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п. В зависимости от
целей аттестации, особенностей деятельности компании, ее организационной
культуры могут ставиться различные цели, предмет и критерии оценки, а также
непосредственные исполнители – кто будет оценивать. Например, выработка
решений по компенсационному пакету, по развитию организации, по текущей
деятельности персонала – выявление проблем, улучшение деятельности.
VI. Кадровый менеджмент в процессе слияний и поглощений.
Компания, переживающая не лучшие времена, может быть перекуплена
более крупной и успешной компанией. Поэтому процесс слияния – это тоже
важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих
управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет
свои особенности.
Причиной неудач во время объединений компаний могут послужить многие
причины, в числе которых:
- недоработки в планировании;
- недооценка различий между оргкультурами;
- недостаточность организационной структуры и системы управления;
- сопротивление персонала изменениям и неготовность к
сотрудничеству.
Можно условно выделить несколько стадий, которые проходят компании в
процессе слияния.
Стадия предварительного планирования (100 дней до)[6].
Задачи кадрового менеджмента:
1. организовать так называемый штаб слияния. В качестве руководителя
должен быть опытный управленец, не ниже заместителя генерального.
Его обязанность – разработка плана интеграции, отслеживание
информации по каждому уровню работ.
2. Систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся
организаций, выделение критических различий в стилях руководства:
- общее или нет количество уровней управления, размеры
управленческого аппарата;
- авторитарный или демократический стиль управления;
- суть существующих правил и процедур;
- существующие корпоративные ценности – что приветствуется -
консерватизм / инновационность, предприимчивость или точность
исполнения,
- системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;
- система поощрений и стимулов;
- кадровая политика;
- степень открытости организации.
О важности работы по сопоставлению оргструктур говорит пример альянса
«Внуковские авиалинии» – «Сибирь», который распался под влиянием нескольких
причин, одна из которых именно эта.
Еще один пример: Саймон Кнудсен из компании «Дженерал Моторз» был
назначен на пост президента компании «Форд»[7], но пробыл там всего 19
месяцев. Причиной послужила разница корпоративных культур компании «Форд»,
где решения принимались быстрее и не требовали долгих бюрократических
процедур оформления, как в компании «Дженерал моторз». Кроме этого, Кнудсен
не смог перетянуть людей из своей команды, поэтому его власть в корпорации
«Форд» не имела под собой опоры. Он игнорировал существующую иерархию и
принимал решения, не советуясь с другими топ-менеджерами.
3. Разработка и реализация концепции информационного обеспечения
процесса слияния. Речь идет об эффективном управлении общественным
мнением, контроль со стороны акционеров, клиентов и персонала.
4. Разработка план реорганизации, то есть решение кадровых проблем, к
которым относятся привлечение, перестановка и сокращение кадров.
Стадия переходного периода (сто дней после).
Особенность этой стадии состоит в том, что поглощаемая компания
пассивна, так как боится сделать лишние шаги, потому что межкорпоративная
интеграция – это конфликтогенный процесс. Служащие обеих компаний
испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует
снижению производительности труда и дисциплины. Как отметил директор одной
фирмы «Мои работники 10% времени посвящают работе и 90% - предаются
размышлениям о своей судьбе». Очевидно, что задачей руководства на этой
стадии должно стать недопущение подобной ситуации. Это решает система
информационной поддержки интеграционного процесса – брифинги, выпуск
информационных бюллетеней, организация «горячей линии» для сотрудников.
Штаб слияния получит представление о доминирующих настроениях сотрудников,
причинах сопротивления. Надо рассеивать страхи персонала и демонстрировать
перспективу роста. На этой стадии решаются вопросы новых кадровых
назначений и структурных реорганизаций: кто войдет в правление и
подструктуры компании. Проблема состоит в том, что многим топ-менеджерам
поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные
места. Например, когда объединялись компания «Ренессанс Капитал» и банк
«МФК», из «МФК» ушел начальник управления операций с ценными бумагами
вместе со своей командой. А оставшийся персонал считал «делом чести»
сопротивление новому управляющему. Получается ситуация, когда персонал
«рядом, но не вместе». Пример из жизни: после 3 курса две группы нашего
института пришлось переформировать, и часть группы Э-31 перешла в группу Э-
42. Из-за того, что эти группы были слишком разными, можно сказать, что
корпоративные оргкультуры очень отличались, поэтому нам (Э-31) не удалось
интегрироваться в их коллектив: ситуация «рядом, но не вместе».
Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение
представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников
преобразований, обращение к ним за советами, с
| |  скачать работу |
Задачи кадрового менеджмента |
