Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом
е личностных качеств требует и
усложнение процесса производства (например, при внедрении новой техники и
технологии), и переход руководителя на более высокую должность. В этих
случаях важно правильно ответить на вопрос: способен ли руководитель к
такому развитию? Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже
невозможно, если изучать уже существующую структуру личностных качеств.
«движущей силой» развития качеств является не тот уровень его, который уже
достигнут, а соответствующие способности. Например, обнаружив отсутствие
необходимых профессиональных качеств у того или иного руководителя, мы
можем объяснить это как недостаточными способностями, так и нехваткой
опыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о
высоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И в
этом, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний
можно лишь оценив способности.
Таким образом, повышение эффективности управленческой системы того или
иного предприятия или производственного подразделения, основанное на
психологических методах оценки руководителей, может произойти за счет
мероприятий, направленных на оптимизацию подбора и расстановки кадров,
обеспечение положительной самоорганизации управленческой системы, а также
улучшение функциональной расстановки кадров. Анализ путей повышения
эффективности управленческой системы (на примере десятков предприятий
различных отраслей народного хозяйства), основанный на оценке ОСУД
руководителей, был подробно рассмотрен ранее. Остановимся лишь на некоторых
характерных его моментах.
Тест по измерению ОСУД позволяет выразить числом (которое называется
коэффициентом общей способности к управленческой деятельности - Косуд этот
параметр личности каждого обследованного руководителя. Коэффициент подбора
кадров (Р) подсчитывается просто как среднее арифметическое для всех Косуд
руководителей, входящих в одну и ту же управленческую систему. Очевидно, Р
отражает эффективность деятельности «среднего» руководителя системы.
Коэффициент расстановки кадров (r) подсчитывается как коэффициент
корреляции между рангами должности и числами P, найденными для каждого
ранга; r отражает степень соответствия между рангами системы и
эффективностью деятельности руководителей этих рангов. Коэффициент
самоорганизации (S) подсчитывается как частное от деления P1 и P2, где Р1
отражает подбор кадров руководителей ключевых должностей (числитель), а Р2
– подбор кадров всех остальных руководителей системы (знаменатель).
Коэффициенты P, r, S выступают как исходный материал для анализа той или
иной управленческой системы, руководители которой были предварительно
протестированы.
Можно подсчитать числа Р по одним и тем же ранговым группам для разных
управленческих систем. Тогда будет возможность определить, каков Ксосуд
«среднего» директора (или управляющего трестом) и т. д.
|Ранг должности |Средний Ксосуд |
| |ранга |
|Управляющий трестом |64 |
|Главный инженер |58 |
|Заместитель управляющего |57 |
|Начальник строительного управления |55,5 |
|(СУ) | |
|Главный инженер СУ |50 |
|Заместитель начальника СУ |51 |
|Начальник участка |49,5 |
|Прораб |50 |
Из таблицы видно, что Ксосуд отчетливо возрастает с повышением ранга
должности с 5-го ранга (начальника СУ). На нижних должностных рангах такой
закономерности не наблюдается. Это можно интерпретировать следующим
образом. Чтобы стать «нормальным» руководителем низшего и даже среднего
ранга, не обязательно иметь развитую ОСУД, достаточно, чтобы Косуд был в
пределах нормы. В том случае эффективное руководство может быть обеспечено
за счет приобретения знаний, управленческих качеств, формирования умений и
навыков, тех или иных частных способностей. Но уже начиная с ранга
начальника СУ (соответствующего начальнику цеха в промышленности),
желательно иметь превышение ОСУД над средним уровнем. Что же касается
руководителей высшего ранга, начиная с директоров, то они обязательно
должны относится к сильной группе руководителей.
Пример. В 1975 г .трест возглавлял слабый управляющий. Его ОСУД в 1976
г. Равнялся 39 ед. В 1975 г. Трест работал на среднем уровне, а в 1976 г.
начинал хромать. В течение 6 лет коэффициент подбора кадров Р изменялся
незначительно, отражая общий подбор кадров по тресту. В 1976 г. r оказался
равным 0,34, отражая неоптимальность расстановки руководителей. S оказался
равным 0,89, что предсказывало эффект отрицательной самоорганизации.
Экономические показатели 1979 г. догнали кадровые, после чего произошла
смена руководителя.
Пришедший ему на смену руководитель (его Косуд равнялся 59 ед.)
проработал недолго – 9 мес. Вывести трест из прорыва ему было не под силу.
В 1982 году результаты положительной самоорганизации были на лицо. В
1982 г. r оказался равным 0,976, и его статистическая значимость
свидетельствовала об оптимальности расстановки кадров. Экономические
показатели улучшились вслед за кадровыми.
Приложение 2.
Список использованной литературы:
1. Каким быть руководителю. Л. Д. Кудряшова. – Л.: Лениздат, 1986 г.
2. Менеджмент. П. А. Кохно. – М.:Финансы и статистика, 1993 г.
3. Профессионалы в управлении. Мартынов С. Д. – Л.:Лениздат, 1991 г.
4. Менеджмент – путь к успеху. Любимова Н. Г. – М.:Агропромиздат, 1992
г.
| |  скачать работу |
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом |
