Адаптация персонала
ших):
|ОТВЕТСТВЕННЫЙ |ВСЕГО |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ|
| |(АБС.)|ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ |
| |* | | | |
|Управляющий |21 |76 |0 |14 |
|персоналом | | | | |
|Линейный менеджер |40 |55 |10 |35 |
|Руководитель |19 |42 |5 |53 |
|предприятия | | | | |
Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации
вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым
сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией
новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта
деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к
этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим
местом, на которое взят новичок.
По итогам адаптационного периода оценивается:
[pic]
Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия
“испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать
во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо
шире.
Главной задачей испытательного срока является выяснение того,
насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как
специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок,
и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы
взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него
материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя
как специалисту и личности в течение длительного времени.
Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от
числа использующих):
|ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛ|
| |ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИ|ИСЬ |
| | |ВНО |ОЦЕНИТЬ |
|Результаты выполнения поставленных |78 |0 |22 |
|задач | | | |
|Знания |77 |3 |20 |
|Усвоение функциональных обязанностей|72 |2 |26 |
|Иное |71 |0 |29 |
|Профпригодность |61 |6 |33 |
Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка
результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и
реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку
того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]
5. Заключение
Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер
по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций
города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно
подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в
процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии
определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание
программ адаптации).
Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно
сделать не более утешительные выводы.
Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они,
наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации,
определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.
Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем
учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и
адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в
профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация
заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это
требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее
способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения
совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и
мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно
используется вещественный фактор производства.
Одной из задач профориентационной работы и адаптации является
установление взаимодействия между общеобразовательными школами,
учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою
очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы
необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи
целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной
направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона;
комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях
отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых
связях со специальными учебными заведениями. [1]
6. Список литературы
1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,
Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.
2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.,
1998, стр. 237-242.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-
177.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-
224.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.
М., 1996.
6. Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» /
http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
7. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997.
Стр. 122-125.
8. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77
9. В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом,
1998, №13.
10. Материалы сети Интернет.
| |  скачать работу |
Адаптация персонала |
