Американская и японская модели менеджмента
.
Наем и продвижение
Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского
управления, последнее основано также на рациональном использовании
способного служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко
продвигаются по службе. Так как трудно поощрять выполнение обязанностей,
японские компании обычно оценивают служащих в соответствии с их
способностями, а не с результатами выполнения своих функций.
Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если
квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне.
Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но
продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по
способностям кандидата.
Ротация должностей
Трудовая ротация (или ротация должностей) является нормой в Японии.
Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз
в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе.
Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытового
учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична,
особенно для кандидата на руководимую должность. Типичный кандидат для
высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в
бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и
т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.
Участие работников в управлении
Деятельность мелких самоуправляемых групп
Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работников
с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. В США
участие служащих в управлении означает вхождение некоторых из них в высший
управленческий аппарат. Эти представители становятся членами высшего
управленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид
участия является редкостью. Обычно японская компания в целях упрочения
связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их
участие в принятии решений на низовом уровне.
Основным методом участия является деятельность так называемых малых
самоуправляемых групп, таких, как кружки качества.
Первоначально кружки качества создавались для обеспечения контроля
качества в цехах. Сегодня кружки качества и другие малые группы
рассматриваются управлением как вид коллективной деятельности (участия,
сотрудничества) и как важное средство в воспитании преданности фирме и
повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по
принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам
и через них пытаются повысить эффективность управления.
Имеется много форм таких самоуправляемых групп в рамках фирмы и ее
отделений.
Кружки качества
До второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и
низкокачественные товары. Большинство японских компаний еще не использовали
систематически какие-либо системы контроля качества. Здравый смысл и опыт
квалифицированных рабочих были единственными способами произвести хорошую
продукцию.
Но после войны, в ходе процесса восстановления, японские компании
активно внедряли различные американские методы управления, включая
статистические методы контроля качества. Для содействия их широкому
использованию в Японию был приглашен профессор Деминг — американский
специалист в области контроля качества. Была учреждена и Деминговская
премия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей системой управления
качеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Так
как лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не только
служила для рекламы высшего качества, которым обладала продукция лауреата,
но и стимулировала другие компании добиваться подобного признания.
Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обучения
специального, контролирующего качество персонала, который применял бы их
для проверки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редко
повышал качество продукции, так как он ограничивался только процессом
проверки. Затем компании поняли, что управление качеством должно
осуществляться за пределами процесса проверки. Решающим для повышения
качества продукции было стимулирование рабочих и служащих работать
старательно и точно, заставить их сознавать свою ответственность за
качество и информировать их о содержании работы и о приемах
квалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием.
Постепенно интерес к программам по обучению рабочих методам контроля
качества угас.
Японские рабочие самостоятельно образовывали небольшие группы на
уровне цехов для изучения и использования методов управления качеством и
применения их на своих рабочих местах — таково было начало деятельности
кружков качества. Посредством этой деятельности рабочих методы контроля за
качеством распространились среди японских компаний. Только тогда качество
японской продукции и производительность повысились.
Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая
занимается работой по управлению качеством и повышению производительности.
Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю, обычно на один или
два часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческие
проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники осведомлены о
нормах производства и выполнении производственного графика, а также о
методах работы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой,
соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствования
технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования
производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают,
может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не
диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.
Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир
или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других
членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность
повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в
подготовке рабочей силы.
План предложений
План предложений является приемом управления, направленным на
максимальное использование талантов и способностей работников. Суть его
состоит в создании в цехах ящиков для предложений, куда работники помещают
свои замечания и предложения, касающиеся совершенствования производства.
Управляющий рассматривает эти замечания и предложения, и в случае, если
среди них есть удачные, осуществляет их. Служащий, выдвинувший предложение,
получает от компании вознаграждение.
Заключение
В общем можно сделать вывод, что японское управление в первую очередь
учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за
распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и
динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью
служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в
ходе своего роста используют все более и более связанные с риском
производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида
приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего
они намеренно проводят внутреннюю перестройку.
В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж.
При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже
больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают
больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские
компании обращают особое внимание на производственный процесс, и
стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций,
отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ
экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только
общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому
уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство
пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от
американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний,
принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от
отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские
компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они
обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские
компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет
сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в
этой ситуации будет высок.
В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно
выделить два типа: Ч — основанный на человеческих отношениях и С —
стратегический. Способ, каким менеджеры противостоят изменениям
экономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иных
незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются
неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не
предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается
в США. Напротив, правила распределения капитала естествен
| |  скачать работу |
Американская и японская модели менеджмента |
