Американская и Японская школы менеджмента
их высококвалифицированными
преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам
относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие.
Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями
теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения
слушателями собственных проблем.
Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации
персонала. К этим обществам относятся:
Американская ассоциация менеджмента (АМА) – одна из крупнейших организаций,
занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА
организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает
информационное обслуживание и издает собственные журналы.
Ассоциация развития менеджмента (SAM) организует конференции, семинары,
дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также
и консультативные услуги.
Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов (NICB)
занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а
так же информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые
фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и
методах в области организации и управления.
Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (ASTD)
объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых
связана с соответствующими вопросами.
Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут
работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в
которых намечено использовать новые системы, формы и методы. Некоторые из
этих фирм имеют учебные центры, которые организуют специальные курсы,
семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.
В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации
персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами
компании (вне рабочего места). Такой подход используют компании и в других
странах, в том числе и в современной России.
Таким образом, весь этот «мощный образовательный кулак» обеспечивает
требуемый уровень компетентности персонала – специалистов и менеджеров.
Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что конкурентоспособность
любой структуры берет свое начало в компетенции ее персонала. И
закономерность здесь неумолимая – выживает и будет выживать тот, кто
постоянно учится. Прав был В. И. Ленин, оставляя последующим поколениям
магическую фразу или образец для выживания: «Учиться, учиться и еще раз
учиться....».
Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они проводят
диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на
разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через
внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают методики, типовые
и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают,
систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования
управления.
Первая консультационная фирма «Артур Д'Литлл» (одна из крупнейших в
настоящее время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги
в области бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных
консультантов в области менеджмента был Ф. Тейлор, автор известной системы.
Первая фирма по менеджмент-консалтингу появилась в Чикаго в 1914 году –
«Служба исследований бизнеса». Значительный рост числа фирм по
управленческому консультированию в США относится к 50-60 годам. В 1959 году
была создана Ассоциация консультантов по управлению.
Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22
млрд. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм
в США составляли уже 25 млрд. долларов в год. Этот вид услуг считается
важным сектором реальной экономики.
Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляют собой
разновидность специализированной деятельности, которые проводят «изнутри»
работу по совершенствованию систем и процессов управления. Эти
подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и
получили большое распространение в 50-60х годах. Названия этих
подразделений самые различные и отражают, как правило, специфику
деятельности компании – административная служба, отделы развития
управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др.
Фирмы в области менеджмент-консалтинга некогда поняли весьма важную
закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано
или поздно начинает отставать и, следовательно, терять
конкурентоспособность. Поэтому, как показала американская практика, затраты
на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала)
являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие
конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики
в целом.
I. 3. Стратегия и управление производством в американских фирмах
Общие принципы стратегии производства
В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в
неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для
традиционных методов управления производством, которые предусматривают
поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в
американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов.
Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации
материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее
эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую
работу по интеграции своих систем управления материально-техническими
запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению
качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.
Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в
мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая
концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией
качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в
каждую должностную инструкцию или описание работ производственного
рабочего.
Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип
американского производства заключается в комплексном профилактическом
обслуживании.
В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и
профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-
профилактической службы.
Иерархическая модель управления производством
На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в
одном конце производственной линии через последовательный ряд
технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце
производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система
поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в
производство. По завершении обработки на одном участке изделие
«выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок
принять изделие на обработку или нет.
В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха
объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны
менеджеров.
В традиционной модели иерархической организации, присущей
преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение
процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений.
Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные
направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает
оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным
непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к
изменению ситуации на рынке.
Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими
двумя особенностями:
1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и
не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий
двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).
2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой
другой единицы.
При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой
рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как
иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на
жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и
специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей
эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент
товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.
Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался
в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и
затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на
том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую
продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не
спрос, а предложение.
В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой
координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном
месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно
начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные
связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее
иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.
Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более
высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они
проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает,
что американские компании могут посредством изменения организационной
структуры развиваться в направлении не
| |  скачать работу |
Американская и Японская школы менеджмента |
