Анализ применения различных организационных структур предприятия
ункций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа
каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и
существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-
технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений
между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго
следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку
информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по
горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная
структура управления, тоже построенная по принципу функционального
разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных
уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать
действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов
организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура,
которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.
Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами
"разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить
гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие
компании начали выделять из своего состава производственные отделения с
предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении
оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции
управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который
разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы
инвестирования, научных исследований и разработок.
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов
организационная структура организацией (и входящими в нее отделениями) в
основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается
ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате
существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который
сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то
же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность,
начинают работать как "центры прибыли", активно использующие
предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом организационная структура оказывается усложненной,
прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных
для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления
на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание
управленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные
объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-
функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи
принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки
циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом
оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-
технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в
их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на
выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же
цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй
план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой
заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы
производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-
хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на
производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к
более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным
изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.
Матричный тип организационных структур строится путём сочетания
традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических
проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные
структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них
отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер
матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть
времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения
целей, связанных со всеми этими подразделениями.
Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений
аппарата управления являются основными направлениями развития
организационных структур
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,
охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,
модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий,
строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение
его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения
работ, координацию действий исполнителей.
3. Влияние организационной структуры на эффективность деятельности
организации
При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может
интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее
результативной и производительной.
Профессор Джон Чайлд в своей книге «Организация: руководство по
разрешению проблем и практические примеры » (1984) перечислил ряд симптомов
или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:
V Низкая мотивация;
V Запоздалые и неправильные решения;
V Конфликты и слабая координация;
V Рост расходов;
V Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.
Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в
периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование
организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда
организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают.
Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные
принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества
необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей
организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и
менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.
2.1. Формирование организационной структуры.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих
ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах
формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ
отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов
могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и
задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его
потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий
характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей
между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение
которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-
культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения
относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и
ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля
руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо
копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-
культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при
формировании (или перестройке) организационной структура множества
различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры
управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по
многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации
предопределяет множественность подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и
некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда,
его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна
по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции
менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов
организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет
необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста
организации, а значит, и объема управ
| |  скачать работу |
Анализ применения различных организационных структур предприятия |
