Анализ внешней и внутренней среды предприятия
очник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88.
Пример матрицы определения приоритетных внешних факторов приведен в
приложении 2.
КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды
для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов
по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное
окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов,
которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более
пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают
другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.52
Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо
начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым
можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут
использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует
охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя
характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят
по характеристикам наиболее близко к друг другу.53
Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New
York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65
Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4.
ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ
Основной задачей листа анализа конкурентов является определение
влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических
параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм
на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов
фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность
конкурентной борьбы между фирмами.54
|Опасность появления новых |Выс|Низ|Рыночная власть |Выс|Низ|
|фирм |. |. |производителей |. |. |
|Экономия на маштабе | |хх |Концентрация относительно|хх | |
| | | |отрасли клиентов | | |
|Дифференцирование продуктов | |хх |Доступность продуктов | |хх |
| | | |заменителей | | |
|Потребность в капитале | |хх |Важность клиента для | |хх |
| | | |производителя | | |
|Стоимость переоринтации | |хх |Диференциация продуктов |хх | |
| | | |производителя | | |
|Контроль каналов | |хх |Стоимость переоринтации |хх | |
|распределения | | |клиента | | |
|Собственные знания | |хх |Опаснность прямого |хх | |
| | | |объединения | | |
| | | |производителями | | |
|Доступ к материалам | |хх | | | |
|Доступ к государственным | |хх |Интенсивность конкуренции|Выс|Низ|
|субсидиям | | | |. |. |
| | | |Количество конкурентов |хх | |
|Рыночная власть клиентов |Выс|Низ|Темп роста отрасли | |хх |
| |. |. | | | |
|Ориентация клиента на |хх | |Неизменные затраты |хх | |
|соответствующего | | | | | |
|производителя | | | | | |
|Объем производства |хх | |Затраты на складирование |хх | |
|Диференциация поставляемых | |хх |Диференциация продукта | |хх |
|продуктов | | | | | |
|Опаснность обратного |хх | |Стоимость переоринтации | |хх |
|объединения клиентами | | | | | |
|Знание клиентов о структуре |хх | |Барьер для выхода |хх | |
|затрат производителей | | | | | |
|Величина дохода клиентов | |хх |Стратегическое участие |хх | |
|Экономия затрат на | |хх | | | |
|поставляемых продуктах | | | | | |
|Важность вклада | |хх |Опасность продуктов |Выс|Низ|
|производителей в качество | | |заменителей |. |. |
|конечного продукта | | | | | |
|покупателя | | | | | |
|Доля общих затра клиента на |хх | |Вероятность появления |хх | |
|продукцию производителя | | |заменителя | | |
| | | |Темпы увеличения |хх | |
| | | |эффективности цен по | | |
| | | |отношению к заменителям | | |
Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New
York: McGraw-Hill, Inc. pp. 62.
ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ
Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов,
анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к
ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние
факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую
информацию для анализа компании.55
Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее
важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких
факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены,
управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей,
глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих
факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по
сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 –
второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной
недостаток. Последним шагом является определение результата, который
подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на
ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы
относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной
фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная
фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только
субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю
позиционировать фирмы на рынках.55
|Факторы успеха |Ве|Конкурент 1 |Конкурент 2 |Конкурент 3 |
| |с | | | |
| | |Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|
| | |нг |тат |нг |тат |нг |тат |
|Реклама | | | | | | | |
|Качество | | | | | | | |
|Конкурентоспособность | | | | | | | |
|цены | | | | | | | |
|Управление | | | | | | | |
|Финансовая позиция | | | | | | | |
|Лояльность клиентов/ | | | | | | | |
|покупателей | | | | | | | |
|Глобальный рост | | | | | | | |
|Доля рынка | | | | | | | |
|Итого: | | | | | | | |
Источник: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New
Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.
Пример профильной матрицы конкурентов приведен в приложении 5.
СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ
Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения
возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из
исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать
сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника
прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить
их эффект на непосредственное окружение компании».56
Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь
необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа
внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь
наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных
внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в
развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ).
Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых
путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для
выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может
сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого
следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей
развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий
конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с
рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.56
МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ
Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и
оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной,
демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной
информации.57
| |  скачать работу |
Анализ внешней и внутренней среды предприятия |
