Банковский маркетинг и эффективность работы обменного пункта
| | | |
Кто может платить за услуги ПОВ и кто в состоянии их оказывать?
Фактически, на основании полученных данных должен формироваться список
потенциальных клиентов Некоторого Банка в данном секторе рынка с учетом
того, что они также являются потенциальными клиентами для наших
конкурентов.
При анализе данных для Москвы напрашивается вывод, что 20% населения
являются потенциальными клиентами ПОВ. Среди гостей столицы и транзитников
80% — потенциальные клиенты. Считая, что в Москве проживает 10500000
человек и такое же количество гостей и транзитников, получим, что
потенциальных клиентов 10500000 человек. Если каждый воспользуется услугами
ПОВ, проведя через них хотя бы 50 долл. в месяц, то ёмкость денежного
потока составит 525 млн. долларов. Но данная оценка емкости сильно
занижена.
Занижение емкости денежного потока данного сектора рынка обусловлено тем,
что существуют крупные клиенты на рынке операций с наличной валютой, не
являющиеся частными лицами, или частные лица, представляющие интересы
юридических лиц или группировок частных лиц. К сожалению, эти реалии не
зависят от роста доходов на душу населения, от покупательной способности
населения и уровня его образования.
Наряду с определением того, кто может платить за услуги ПОВ, обычно
рассчитывается капитальный минимум для выхода на рынок. Здесь речь пойдёт
только о вложениях, расчёте оперативных затрат на год, которые делает банк-
инсайдер при организации у себя такой структурной единицы, как ПОВ.
Капитальный минимум можно рассчитать исходя из приложения № 2 к
Инструкции ЦБ РФ от 27 февраля 1995 года №27 «О порядке организации работы
обменных пунктов на территории Российской федерации, совершения и учета
валютно-обменных операций уполномоченными банками».
- стоимость модуля кассовой кабины 4 класса защиты в комплекте
составляет 20000 долларов США;
- стоимость оргтехники и оборудования составляет 5000 долларов США;
- расходы на указатели и дополнительную сигнализацию составляют 2500
долларов США;
- оперативные затраты в течение года 50000 долларов США.
Итак, капитальный минимум для выхода на рынок с одним ПОВ составляет
77500 долларов США (при организации ПОВ вне состава кассового узла).
Готовность платить за услуги ПОВ
Один из способов измерения готовности населения хранить и тратить
наличные деньги — анализ традиционных потребительских предпочтений и
привычек, а также постоянных доходов, за счёт которых население покупает
услуги.
Самой стойкой привычкой у населения, несмотря на введение валютного
коридора, является хранение сбережений в твердой иностранной валюте (в
настоящий момент статика показывает уменьшение данного показателя). Это
объясняется не только недоверием к национальной валюте и государственным
финансовым органам, но и просто удобством в расчётах и хранении. Отсутствие
услуг, обеспечивающих удобное хождение национальной валюты, порождает массу
проблем, связанных с пересечением границ бывших союзных республик, поездок
за покупками и на отдых в другие суверенные государства.
Поэтому готовность пользоваться услугами ПОВ достаточно велика, хотя
продление валютного коридора скажется на падении операций покупки-продажи и
увеличении доли операций с чеками и картами кредитных союзов.
При территориальном размещении ПОВ следует учитывать готовность клиентов
расплачиваться потребительской валютой в предприятиях розничной торговли,
куда традиционно стекается большая часть денежных запасов. Поэтому следует
внимательно следить за оборотом этих предприятий. Годовой обзор выстроил их
в следующем порядке по готовности клиентов произвести рублёвые расчёты,
расставшись с потребительской валютой:
- автомобильные дилеры;
- рестораны и другие подобные предприятия;
- специализированные магазины;
- продовольственные магазины;
- универсальные магазины;
- аптеки и медицинские учреждения;
- магазины отделочных и строительных материалов;
- мебельные и хозяйственные магазины. (В настоящий момент в связи с
прекращением оборота иностранной валюты на территории РФ в качестве
средства платежа этот список сильно уменьшился).
Из приведённого анализа экономической среды очевидны два общих
заключения. Во-первых, назначение сбора данных — создать относительно
дешёвым способом подробную картину рынка, его состава, тенденции роста и
сокращения. Во-вторых, данные можно и нужно получить наиболее дешёвым
способом, а то и без затрат из вторичной, уже готовой к употреблению
информации, которая даёт широкие характеристики значимых изменений в
большей степени, чем специфические заключения.
Анализ внутренней ситуации в банке
Назначение данного раздела ситуационного анализа — выяснить как можно
больше о Некотором Банке. Здесь отметим такие области, как: качество
оборудования, профессионализм персонала, программа контактов с клиентами,
технология предложения клиентам услуг банка, управленческий и
административный персонал. Некоторому Банку будет трудно оценить свои
сильные и слабые стороны, не посмотрев на своё отражение в зеркале рынка.
Важный источник информации, который обычно игнорируют, — внутренняя
отчетность банка по проводимым операциям. Этот источник сведений обычно
остаётся вне поля зрения по двум причинам:
1. Данная информация обычно собирается не для целей маркетинга, а
потому опускается в плановом процессе. Она как бы относится к «фискальной»
информации, необходимой для бухгалтерских отчётов, для отчётов в
вышестоящие и налоговые органы.
2. Даже если потенциал такой информации осознаётся руководством, то нет
попыток свести её в агрегированный вид (не разрабатывался финансовый план и
методы его корректировки) для предоставления специалистам по маркетингу.
Это означает, что одним из первых шагов ситуационного анализа должен стать
внутренний анализ соответствующих данных о рынке, уже имеющихся в
распоряжении (ретроспективный анализ). Надо разбираться с теми данными,
которые уже присутствуют, и создавать схему доведения их до сведения
соответствующих сотрудников.
Значительный объём данных для нужд маркетинга можно найти во вторичных
источниках (под вторичными источниками понимают данные информационных
бюллетеней, отчеты, публикуемые каким-либо органом или службой). Так как
вторичные и внутренние источники значительно дешевле и не требуют больших
затрат времени на их получение, их стоит использовать в первую очередь.
Однако часто внутренние и вторичные источники — это устаревшая или
неадекватная информация. В такой ситуации у банка нет альтернативы сбору
первичных данных, либо специальной их обработке для конкретной цели
ситуационного анализа. Информация о характеристиках потребителей и их
предпочтениях, как и ранее представленная информация о конкурентах, часто
получается как раз в результате рыночного исследования.
Формирование контроля над рыночной средой
Выполняя поставленные перед собой задачи и работая с показателями, банк
сталкивается с явно неподконтрольными факторами окружающей обстановки.
Экономические условия, действия конкурентов, изменения в социальном и
культурном уровне населения, политические и юридические изменения — всё это
банк должен принять как данность, если собирается оставаться прибыльным.
Однако, моделируя, координируя, формируя определённым образом спектр своих
услуг, банк сам выбирает свой путь.
Рыночный комплекс услуг любой коммерческой структуры в целом
подразумевает четыре относительно контролируемых компонента:
- продукты или услуги, которые она собирается предлагать на рынке (для
ПОВ это работа с чеками, с картами кредитных союзов, с расширенным
ассортиментом валют и операций с банкнотами);
- тарифы или расценки по этим услугам (комиссии за выдачу наличных денег
по кредитным картам, курсы покупки-продажи валюты и т. д.);
- систему доведения услуг до потребителя (местонахождение ПОВ, наличие
банкоматов, обслуживание клиентов, не выходящих из автомобилей и т.
д.):
- программу продвижения на рынок услуги или продукта (реклама через
средства массовой информации, почтовая реклама, указатели, щиты,
дисплеи, прямые контакты и т. д.).
Программа действий Некоторого Банка (стратегия и тактика) включает затем
разработку рыночного набора компонентов таким образом, чтобы удовлетворить
потребности целевой группы настоящих и потенциальных клиентов (сегмента
рынка), реализовать намеченные задачи и достичь намеченных показателей.
Даже в небольшом банке возможности для разработки программы действий
широки. Было бы слишком претенциозно заявлять, что есть процедура или
формула, гарантирующая успех в формулировке стратегии или тактики. Наиболее
подходящая программа действий должна быть основана на реалиях нашего
рыночного положения.
Хотя программа действий должна базироваться на учёте факторов
отечественной рыночной ситуации и на российском рыночном опыте, следует
учесть несколько общих соображений:
а) разработка стратегии и тактики должна быть последовательной, а не
одновременной.
Нельзя одновременно разрабатывать стратегию и тактику. Руководители банка
должны вначале проанализировать все возможные подходы, варианты решения
заявленных рыночных задач и показателей. Только после того, как число
возможных вариантов сократится,
| |  скачать работу |
Банковский маркетинг и эффективность работы обменного пункта |
