Банковский маркетинг
ть свою чёткость. Возможно,
программа останется чёткой, она перестанет соответствовать новым условиям
среды.
Почувствовав, что банк начинает плыть по воле волн, руководство должно
вновь заняться поисками цели.
Многие банки в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные
программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное
заявление позволяет сотрудникам почувствовать себя участниками общего дела
в освоении открывающихся возможностей, даёт им цель, подчёркивает их
значимость, нацеливает на достижения.
Задачи и цели для банка.
Программу необходимо развернуть в подробном перечне вспомогательных целей и
задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть
поставлены задачи, за решение которых он несёт ответственность. Система эта
известна под названием - управление методом решения задач.
Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих
товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно
увеличить благодаря завоеванию доли отечественного рынка или выходу на
новые зарубежные рынки, Именно это и становится текущими задачами банка в
сфере маркетинга.
Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие
стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка банку
необходимо обеспечить большую доступность своего товара и заняться более
интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки он снизит
цены и сосредоточит свои усилия на крупных банках.
План развития хозяйственного портфеля.
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ
хозяйственного портфеля. Речь идёт об оценке руководством состояния этого
портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав банка
производств. Под «производством» могут иметься в виду отделения банка,
товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и
принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Банку явно
захочется вложить основные ресурсы в более рентабельные производства и
сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Он может поддерживать
свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя
набирающие силу производства и избавляться от хиреющих.
Стратегия роста банков.
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно
выявить, какими производствами банку желательно было бы обзавестись в
будущем, в какие сферы направить свои усилия.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведённого на трёх
уровнях. На первом уровне выявляются возможности, которыми банк может
воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. На втором уровне
выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой
системы отрасли. На третьем этапе выявляются возможности, открывающиеся за
пределами отрасли. О конкретных возможностях роста в каждом из этих трёх
направлениях даёт представление след. таб.
Основные направления возможностей роста.
| Интенсивный | Интеграционный | Диверсификационный |
|рост |рост | |
| | |рост |
| Глубокое | Регрессивная | |
|внедрение |интеграция |Концентрическая |
|на рынок | |диверсификация |
| | | |
|Расширение границ |Прогрессивная интеграция|Горизонтальная |
|рынка | |диверсификация |
| | | |
|Совершенствование | |Конгломератная |
|рынка |Горизонтальная |диверсификация |
| |интеграция | |
Интенсивный рост.
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда банк не до конца использовал
возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Для выявления
возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил пользоваться удобной
методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».
Такая сетка показывает три основные разновидности возможностей интенсивного
роста.
1.Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании банком путей
увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с
помощью более агрессивного маркетинга.
2.Расширение границ рынка заключается в попытках банка увеличить сбыт
благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
3.Совершенствование товара заключается в попытках банка увеличить сбыт за
счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих
рынков.
Интеграционный рост.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности
прочные позиции и/или когда банк может получить дополнительные выгоды за
счет перемещения в рамках отрасли назад, вперёд или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках банка заполучить во владение
или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
Прогрессивная интеграция заключается в попытке банком получить во владение
или поставить под более жёсткий контроль систему распределения.
Горизонтальная интеграция заключается в попытках банка заполучить во
владение или поставить под более жёсткий контроль ряд предприятий-
конкурентов.
Диверсификационный рост.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не даёт банку
возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами
этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что
банку следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания
должна выявить для себя направления, где найдёт применение накопленный ею
опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у
неё ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
1.Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры
изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на
существующие товары банка.
2.Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента
изделиями, которые никоим образом не связаны с выпуском ныне, но могут
вызвать интерес существующей клиентуры.
3.Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не
имеющими никакого отношения ни к применяемой банком технологии, ни к её
нынешним товарам и рынкам.
Планирование маркетинга.
Стратегический план банка определяет, какими именно производствами он будет
заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них
предстоит разобрать собственные детализированные планы. Если производство
включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и
рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план.
Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска
товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности.
Разделы плана маркетинга.
Как выглядит обычный план маркетинга? Главным образом речь пойдёт о планах
выпуска обычных или марочных товаров. План выпуска обычного или марочного
изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных
показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей
и возможностей, перечень задач и проблем, стратегия маркетинга, программы
действия, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. (см. рис.)
| |  скачать работу |
Банковский маркетинг |
