Делегирование полномочий
неизбежно будет приниматься
на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит
оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь,
так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных
данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и
детализированной проработке, которая в противном случае могла бы
осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими
обстоятельствами:
. Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена
принятия решений, тем на более высоком уровне они должны
рассматриваться.
. Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее
координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает
преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах
необходима максимальная децентрализация полномочий и
разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство
которых должно быть максимально приближено к уровню, на
котором принимаются решения.
. Особенности исторического развития и традиции;
. Характер и мировоззрение высших руководителей;
. Наличие необходимых кадров;
. Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает
возможности централизации полномочий;
. Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть
децентрализованность;
. Внешние силы в виде государственного регулирования,
особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском
однородной продукции тенденция к централизации управления была
преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее
благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества,
заключавшиеся в следующем:
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого
процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых
направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении
неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии
соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении
в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-
третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше
знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону:
затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего
значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения
принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе
конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо
знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в
принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно
качественными и неэффективно реализуются на практике.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и
информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной
самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной
разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической
прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность
децентрализации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том
числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более
определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих,
отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его
перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных
последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности.
Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и
концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо
учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и
организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический
характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений
"утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.
Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный
вред организации.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие,
что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях
конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи
(информационные, технологические, организационные и даже финансовые),
посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд
денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения
самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом —
централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые
колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и
устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений
является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что,
наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители
попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации,
становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом
качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.
| |
|Преимущества централизации |
|1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных |
|независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, |
|принимаемых менее опытными руководителями. |
| |
|2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при |
|которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или |
|организации в целом. |
| |
|3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко |
|использовать опыт и знания персонала центрального административного |
|органа. |
| |
|Преимущества децентрализации |
|1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно |
|из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как |
|следствие этого, сложности процесса принятия решений. |
| |
|2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, |
|который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше |
|всех ее знает. |
| |
|3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности |
|отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое |
|крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем |
|небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью |
|контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой |
|руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, |
|как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. |
| |
|4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более |
|высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения|
|в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию |
|талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми |
|руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. |
|Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей |
|становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и |
|напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. |
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения
преимуществ децентрализации, и наоборот.
Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди
них можно выделить следующие:
. величина затрат (что может быть выражено в деньгах,
престиже или мерах субъективного свойства);
. степень унификации. Желаемый уровень единообразия может
быть более эффективно достигнут с помощью укрепления
централизации;
. размеры предприятия. На круп
| | скачать работу |
Делегирование полномочий |