Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Делегирование полномочий

 неизбежно  будет  приниматься
на ее нижних этажах,  что  отнюдь  не  прибавит  им  качества,  зато  снизит
оперативность и усилит бюрократизацию управления.
  Централизация и децентрализация управления могут развиваться  как  вширь,
так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении  числа  подконтрольных
данному  субъекту  проблем;  во  втором  —  об  их  более  обстоятельной   и
детализированной  проработке,  которая   в   противном   случае   могла   бы
осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
  Степень централизации управленческих полномочий  определяется  следующими
обстоятельствами:
               . Издержками, связанными с принятием решений. Чем  выше  цена
                 принятия решений, тем на более высоком  уровне  они  должны
                 рассматриваться.
               .  Размеры  организации.  Чем  крупнее  фирма,  тем   сложнее
                 координировать деятельность внутри нее, и  здесь  возникает
                 преимущество  горизонтальных  связей.  В   крупных   фирмах
                 необходима  максимальная   децентрализация   полномочий   и
                 разбиение организации на ряд  крупных  блоков,  руководство
                 которых должно быть максимально  приближено  к  уровню,  на
                 котором принимаются решения.
               . Особенности исторического развития и традиции;
               . Характер и мировоззрение высших руководителей;
               . Наличие необходимых кадров;
               . Характер деятельности, которая сама  по  себе  ограничивает
                 возможности централизации полномочий;
               . Динамику бизнеса — чем  она  выше,  тем  выше  должна  быть
                 децентрализованность;
               .  Внешние  силы  в  виде   государственного   регулирования,
                 особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
  В условиях  существования  гигантских  предприятий  с  массовым  выпуском
однородной   продукции   тенденция   к   централизации    управления    была
преобладающей, поскольку условия производства  создавали  для  нее  наиболее
благоприятную почву и  давали  возможность  реализовывать  ее  преимущества,
заключавшиеся в следующем:
  Во-первых,  в  усилении  стратегической  направленности   управленческого
процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов  на  ключевых
направлениях   деятельности    организации.    Во-вторых,    в    устранении
неоправданного дублирования управленческих функций,  приводящем  к  экономии
соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом  подразделении
в фирме создается единая  бухгалтерия  с  меньшим  штатом  сотрудников).  В-
третьих, в концентрации процесса принятия решений в  руках  тех,  кто  лучше
знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
  Однако   централизация   полномочий   имеет   свою   оборотную   сторону:
затрачивается  много  времени  на  передачу  информации,  в  процессе   чего
значительная  часть  ее   теряется   или   искажается;   важнейшие   решения
принимаются лицами,  оторванными  от  жизни  и  плохо  представляющими  себе
конкретную ситуацию, в то время как  исполнители,  которым  ситуация  хорошо
знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются  им  в
принудительном порядке.  В  результате  решения  оказываются  не  достаточно
качественными и неэффективно реализуются на практике.
  Сегодня  в   условиях   значительного   усложнения   производственных   и
информационных  процессов,  увеличения   числа   и   степени   хозяйственной
самостоятельности субъектов,  входящих  в  организации,  их  территориальной
разбросанности,  быстрого  изменения  конъюнктуры,  роста  в  геометрической
прогрессии числа принимаемых решений и т.п.  возникла  реальная  потребность
децентрализации процесса управления.
  Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том
числе  при   участии   непосредственных   исполнителей;   во-вторых,   более
определенно  отражать  в  этих  решениях  объективную  ситуацию;  в-третьих,
отказаться  от  детальных  инструкций  из  центра,  снизив  этим  самым  его
перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
  Однако  децентрализация  управления   сопровождается   рядом   негативных
последствий,  которые  необходимо  учитывать  в  практической  деятельности.
Прежде  всего,  вследствие  обособленности  процесса  принятия   решений   и
концентрации его на нижних этажах управленческой  структуры  зачастую  слабо
учитываются  или  вовсе  игнорируются  интересы   других   подразделений   и
организации в целом, в  результате  чего  решения  часто  носят  тактический
характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
  Из-за отсутствия общих правил и процедур  выработки  и  принятия  решений
"утряска" занимает много времени и далеко не  всегда  оказывается  успешной.
Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму,  наносящему  огромный
вред организации.
  Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие,
что имеет место в так называемых  множественных  структурах  —  организациях
конгломератного типа, в которых  отсутствуют  какие  бы  то  ни  было  связи
(информационные,  технологические,  организационные  и   даже   финансовые),
посредством  которых  формируется  и  распределяется  централизованный  фонд
денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
  Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без  разрушения
самой организации, в какой-то момент  она  сменяется  обратным  процессом  —
централизацией.   Таким   образом   возникают   своего   рода   "маятниковые
колебания",  придающие  системе   управления   дополнительную   гибкость   и
устойчивость.
   Другим  способом  обуздания  излишней   самостоятельности   подразделений
является  так  называемая  выборочная  централизация,  предполагающая,  что,
наряду с  предоставлением  им  большей  свободы  действий,  их  руководители
попадают в жесткое  персональное  подчинение  к  первому  лицу  организации,
становясь его  заместителями,  а  следовательно,  вынуждены  бывают  в  этом
качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.


          Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.


|                                                                         |
|Преимущества централизации                                               |
|1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных      |
|независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений,  |
|принимаемых менее опытными руководителями.                               |
|                                                                         |
|2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при  |
|которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или  |
|организации в целом.                                                     |
|                                                                         |
|3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко          |
|использовать опыт и знания персонала центрального административного      |
|органа.                                                                  |
|                                                                         |
|Преимущества децентрализации                                             |
|1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно     |
|из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как       |
|следствие этого, сложности процесса принятия решений.                    |
|                                                                         |
|2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю,       |
|который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше   |
|всех ее знает.                                                           |
|                                                                         |
|3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности           |
|отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое   |
|крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем        |
|небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью |
|контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой      |
|руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении,  |
|как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.                   |
|                                                                         |
|4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более     |
|высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения|
|в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию        |
|талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми     |
|руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. |
|Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей     |
|становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и |
|напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.  |


   Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения
преимуществ децентрализации, и наоборот.

  Факторы, влияющие на соотношение централизации и  децентрализации.  Среди
них можно выделить следующие:
               .  величина  затрат  (что  может  быть  выражено  в  деньгах,
                 престиже или мерах субъективного свойства);
               . степень унификации.  Желаемый  уровень  единообразия  может
                 быть  более  эффективно  достигнут  с  помощью   укрепления
                 централизации;
               .  размеры  предприятия.  На  круп
12345След.
скачать работу

Делегирование полномочий

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ