Делегирование полномочий
еобходимые
материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница
Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну,
она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на
основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать
Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать
до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать
их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который,
в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей
фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов
продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру
по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я
спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае,
мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад
мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без
исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые
проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов»,
подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то
для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно
отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности
привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в
причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это
приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия)
затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых
сотрудников.
2) Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и
ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого
из сотрудников. Это ведет:
V к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями,
как Отделов, так и отдельных сотрудников;
V к ненужному дублированию работы;
V к «размытости» ответственности за результаты работы:
V дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.
V к дополнительному, тотальному контролю результатов работы
директором;
V в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к
искажению и несовершенству конечных результатов.
3) Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах
отсутствуют: карточка учета П-2; автобиография; результаты наблюдений,
психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация.
Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с
персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся
человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и
профессионального роста.
4) Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников
предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия,
задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием (не
говоря уже о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере
мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности
в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному
закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов)
и повышения своего профессионального уровня.
5) Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест,
недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение,
недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит
к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности
сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное
несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства
мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это
ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности
(по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности
каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает
невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим
подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не
целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10
% от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в
чистом денежном выражении).
6) Правила внутреннего трудового распорядка отличаются своей недостаточной
продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм
сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо
сказать, что вышеуказанные правила, не являются официально утвержденным
документом и поэтому не могут быть документом, официально
регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия.
2.2. Основные пути решения проблем ООО «Адиз».
Пути решения вышеуказанных проблем:
1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру
предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема
взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня
развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н.
«Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для
достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела
Персонала (мероприятия указаны ниже – п.2-8; краткая «Идеальная модель»
управления - см. приложение №2) .
2) Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные
инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему
линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только
руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на
детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при
данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при
чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем)
директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и,
соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого
пункта руководителю отдела Персонала (краткая система «Идеального»
линейного менеджмента в приложении № 2).
3) В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении
распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или
отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной
степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел,
Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и
полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к.
дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна –
ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в
процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования
компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения
ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом:
при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми
полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции,
а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого
решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по
выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала (см. приложение №
2).
Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела
будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком
переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники,
а, например, инженер компьютерного отдела, пользуясь необходимыми
полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте
решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо
отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к
руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за
разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не
отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.
Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические (кроме
работы ПК и периферийного оборудования), вопросы документооборота и прочие
общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам
Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего
отдела, т.к. он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих
подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если
необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит
организовать ремонт сломавшейся мебели, а другому доверит произвести
закупку необходимых хозяйственных или канцелярских товаров). Директору
предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю
Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию,
хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при
планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен
обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы
руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает
по несколько раз в день) для получения разрешения взять
| |  скачать работу |
Делегирование полномочий |
