Этикет делового общения
аут» собеседника для анализа идей или предложений).
Жесты и позы защиты:
V холодный, чуть прищуренный взгляд, искусственная улыбка. (Это говорит,
что собеседник на пределе и, если не принять определенных мер, снижающих
напряженность, может произойти срыв);
V руки скрещены на груди, с пальцами, как бы впившимися в бицепсы. (Это
свидетельствует о неприятии партнером вашей позиции по обсуждаемому
вопросу. Он готов ринуться в бой и с трудом сдерживает себя, чтобы не
прерывать вас);
V приподнятые плечи и опущенная голова. (Сопровождается рисованием на листе
бумаги). Она может говорить о том, что ваш собеседник обижен, оскорблен
вашими словам. [Венедиктова В.И., Деловая репутация: личность, культура,
этика, имидж делового человека., М.,1996 г., с.148-150]
Хочет того руководитель или нет, подчиненные всегда будут следить за его
жестами. Поэтому всем руководителям нужно внимательней следить за своими
невербальными реакциями, не только для того, чтобы правильно пользоваться
языком телодвижений, но и чтобы лучше понять смысл позы и жеста любого из
своих сотрудников. [Давид Робинсон, Добейся от людей наилучшего., М., 1994
г., с.97-101]
Если вы хотите добиться максимальных результатов от встречи необходимо
уметь чувствовать ситуацию и управлять процессом общения. Если вы умеете:
V Организовать общение.
V Анализировать цели и задачи процесса общения, его предмет и повод.
V Владеете навыками и приемами делового общения, знаете и использовать его
тактику и стратегию.
V Знаете речевой этикет и уметь им пользоваться.
V Умеете вести беседу, собеседование, деловой разговор, спор, полемику,
дискуссию, деловое совещание и т.д.
V Имеете навыки доказывать, опровергать, критиковать, убеждать, достигать
соглашений, компромиссов, делать оценки, предложения.
V Владеете техникой речи, риторическими фигурами и приемами, уметь
правильно строить речь и другие публичные выступления.
V Знаете служебный этикет и уметь его использовать.
V Умеете с помощью слова осуществлять психотерапию общения, снижать стресс
и недоверие собеседника, корректировать его оценки, поведение и отношения
к событиям и заявлениям.
V Умеете анализировать коммуникативные конфликты, диагностировать из,
направлять их развитие в нужное русло.
V Знаете уловки, секреты и приемы общения, которые считаются нелояльными,
уметь ими пользоваться.
V Знаете основы логики, теории и практики аргументации, уметь использовать
их для ведения делового общения. [Курбатов В.И., Искусство управлять
общением., Ростов-на-Дону, 1997 г., с.86-87]
О вас можно сказать, что вы умеете управлять общением, так как этот
перечень знаний, навыков и умений можно рассматривать почти как синоним
способности к управлению общением.
Но при общении с подчиненными играет роль еще один немаловажный аспект –
это возникновение или наличие конфликтной ситуации. В этом случае, чтобы
уметь уладить конфликт, безболезненно для предприятия и его коллектива,
необходимо знать природу конфликта и уметь им управлять.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В
некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей и достижению
целей организации. Например, человек, который на заседании комитета спорит
только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень
удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно,
уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы
могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать
конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными,
что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить
разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить
большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия
решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить
свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и
власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов,
стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них
происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к
снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и
эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,
насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо
знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы
выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются
ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в
представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования
и т.п.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда
ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей,
финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят
получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы
почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один
человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или
группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность
конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре
организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как
организации становятся более специализированными и разбиваются на
подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами
формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем
достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на
производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей,
потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта.
Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях
затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее
разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации
зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы
объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,
альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для
группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма
распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать,
что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как
руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение
только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему
говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут
увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди,
которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы
оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя
атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть
как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять
ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может
донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с
производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить
прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут
отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые
проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии
качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции
всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих
требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за
неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых
точное описание должностных обязанностей.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и
межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие
характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной
конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.
Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить
соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления,
предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие
результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны
быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию,
система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика,
процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя,
а
| |  скачать работу |
Этикет делового общения |
