Характеристика и анализ банка
план обосновывается обширными исследованиями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса банк постоянно занимается сбором и анализом огромного количества
информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность,
что позволяет ему привлекать определенные типы работников.
Стратегические планы, которые разрабатываются руководством Дирекции и
отделом планирования разработаны так, чтобы не только оставаться
целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно
гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и
переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как
программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного
периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно
меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки
неизбежными.
Стратегическое планирование в банке применимо к любой проблеме,
которая связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее,
затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.
Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в
подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому
что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно.
В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования
ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени
соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование
имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между
результатами и целями).
Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно:
какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический
характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги
(например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу
стратегических.
Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу
банка, является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее
время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они
важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом
планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие
рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя
важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о
снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер.
Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как
правило, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого
высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь
организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть
стратегическим).
Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает
проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних
факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих
стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие
социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические
факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать
стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы
как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.
Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их
воздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенно
изменяет характер банка или направления его развития, является объектом
стратегического планирования.
Современный подход к стратегическому планированию признает
взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка,
указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании
систем планирования в банке, их информационных и других обеспечивающих
подсистем, а также иных процессов и систем.
Схематически систему стратегического планирования можно представить
следующим образом (см. рис. 2.2., приложение 6).
Она полностью включает систему планов, процесс планирования,
подсистему управления планированием и частично — три других элемента:
подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и
принятия решений.
Рассмотрим подсистему принятия решений. Из описания процесса
планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений
о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не
будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе —
принятию решений.
Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью
объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок
руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна
служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных
оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать
стратегические решения в сложных ситуациях.
Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей
решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью
функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и
неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности.
Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с
внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими
переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу
(контролируемый параметр).
Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий,
программ и других, связанных с решениями элементов планирования. Применение
таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии
решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.
Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит
для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно
принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения
специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию
более качественных решений.
3.АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ ПРОБЛЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
3.1.Анализ управления научно-техническим прогрессом
Целью усовершенствования банковских технологий является
обеспечение высокотехнологического и надежного информационного
сервиса банковских продуктов.
Основные задачи и цели.
1. Закрепление лидирующей позиции на отечественном банковском рынке в части
информационных технологий и повышения конкурентоспособности путем
усовершенствования существующих и внедрение новых технологий.
2. Построение корпоративной сети связи на цифровых выделенных линиях к
уровню районных балансовых филиалов и части отделений.
3. Модернизация локальных сетей, серверного оснащения и ПК по системе АППБ
"Аваль" в соответствии с требованиями быстродействия, надежности и
безопасности.
4. Введение в эксплуатацию в Центральном офисе системы "горячего"
дублирования основных программных комплексов и баз данных.
5. Внедрение системы электронного документооборота.
6. Расширение и дополнение информационного содержания VЕВ- страницы банка.
7. Разработка интерфейса для связи программных комплексов с Call-centre.
8. Внедрение новых и усовершенствование существующих банковских продуктов,
а именно:
- повышение привлекательности банка для клиентов с высоким уровнем
развития собственных информационных технологий путем
усовершенствования механизма формирование и отправки
консолидированных выписок;
- разработка услуг по предоставлению клиентам аналитической информации на
основе финансовых операций, проведенных в банке;
- усовершенствования услуги по структурированному назначению платежа путем
применения ее на документы по списанию средства;
- внедрение услуги по предоставлению возможности клиенту проводить контроль
списания средств со счетов подчиненных структур;
- внедрение услуги по предоставлению информации клиентам через 5Г5 (выписки
на пейджер и мобильный телефон);
- внедрение обслуживания через Іпіегпет;
9. Разработка, внедрение и оптимизация технологий банка:
- разработка маршрутных технологических процессов запертых
банковских операций с оформлением их в виде блок-схем на
основе технологических карт.
-внедрение по системе АППБ «АВАЛЬ» программного комплекса по обслуживанию
розничного бизнеса;
- введение в эксплуатацию программного комплекса по автоматизации расчетов
консолидированной уплаты НДС;
- автоматизация учета контроля казначейских операций;
- внедрение программного комплекса централизованного учета персонала банка,
работы и заработной платы;
- перевод расчета формул управленческой отчетности на единую библиотеку
экономических показателей и их составных на основе стандартизации и
унификации подходов по формированию управленческой отчетности;
- внедрение учета финансовых операций с использованием дат валютирования.
10. Расширение сети и увеличение количественного состава ведомственной
(собственной) охраны дирекций, филиалов и отделений банка за счет
постепенного сокра
| |  скачать работу |
Характеристика и анализ банка |
