Коммерческо-посреднические организации рынка
на качестве напитка, на сильной рекламной
поддержке, но цена на напитки является отрицательным показателем. Самый
высокий коэффициент конкурентоспособности продукции у местного
производителя газированных напитков - Мин. Воды Данки. Продукция Компания
ПепсиКо имеет коэфф. конкурентоспособности меньше 1, это говорит о том, что
на местном рынке, эта продукция на данный момент из рассматриваемых слабо
конкурентна. Показатель конкурентоспособности товара на напитки Кока-Кола
находится на конкурентом уровне, но все так довольно слабом, из анализа
видно, что самым слабым местом здесь является цена на напитки и это требует
должного внимания. Основным преимуществом напитков Кока-Кола является
качество и широко известная торговая марка, сильная рекламная поддержка,
возможность за счет фирменного торгового оборудования (кулеры) продавать
напитки в охлажденном виде, что очень эффективно в летний период.
Таблица 11.
Оценка конкурентоспособности продукции.
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Переменные маркетинга |Вес |Компа|Компа|Мин. |Данич|
| |переме|ния |ния |Воды | |
| |нной |Кока-|Пепси|Данки| |
| | |Кола |Ко | | |
|ПРОДУКТ | | | | | |
|1. Торговая марка продукта. |6% |40,0 |36,0 |20,0 |4,0 |
|2. Товарный ассортимент продуктов по |4% |16,7 |16,7 |41,7 |25,0 |
|наименованиям. | | | | | |
|3. Товарный ассортимент по выпускаемому |3% |33,3 |33,3 |16,7 |16,7 |
|литражу. | | | | | |
|4. Уровень вкусовых качеств напитка. |19% |33,3 |30,0 |23,3 |13,3 |
|5. Дизайн упаковки. |5% |40,0 |36,0 |16,0 |8,0 |
|ЦЕНА | | | | | |
|6. Уровень цен. |31% |4,5 |9,1 |45,5 |40,9 |
|ПРОДВИЖЕНИЕ | | | | | |
|7. Оформление места продажи |8% |50,0 |35,0 |10,0 |5,0 |
|8. Реклама в СМИ |5% |44,4 |38,9 |11,1 |5,6 |
|9. Организация массовых акций связанных с |6% |47,6 |42,9 |4,8 |4,8 |
|торговой маркой. | | | | | |
|10. Использование инструментов связи с |1% |28,6 |35,7 |21,4 |14,3 |
|общественностью (PR). | | | | | |
|МЕСТО ПОКУПКИ, ДОСТУПНОСТЬ | | | | | |
|11. Повсеместность, охват рынка. |9% |15,4 |23,1 |34,6 |26,9 |
|12. Охлажденный напиток |4% |62,5 |25,0 |6,3 |6,3 |
|Вес всей структуры переменных |100% | | | | |
|Вес объекта, В1, В2, В3, В4 | |26,6 |24,6 |27,7 |21,0 |
|Коэффициент конкурентоспособности, К | |1,06 |0,99 |1,11 |0,84 |
3.4. SWOT-анализ деятельности ТК Продсервис.
Сильные стороны:
62. со стороны ТК Продсервис предлагается оформление заказа и разрешение
споров непосредственно в г.Радонове;
63. предлагается товар с условием доставки на склад оптовика в Радонове;
64. предлагаем товар по самым низким ценам на рынке Радонова благодаря
эксклюзивности;
65. предлагается дифференцированные цены с максимальной скидкой в 3%;
66. товар конкурентоспособен и пользуется массовым спросом конечных
потребителей благодаря качеству и хорошей рекламной поддержке;
67. лично доносится информация о услугах, что позволяет описать их со всеми
нюансами;
68. клиенту предлагается фирменное торговое оборудование на правах
бесплатной аренды;
69. предлагается комплекс услуг по проведению комплексного мерчендайзинга.
Слабые стороны:
70. нет накопительных скидок, которые могли бы “крепко привязывать” к нам
средних оптовиков, холдинги розничных магазинов, которые иногда уходят к
крупным местным заказчикам, при изменении цен из-за скачков курса
национальной валюты;
71. о услугах дистрибьютора знают только те, к кому торговый представитель
сам лично смог доехать;
72. недостаточная известность рынка из-за небольшого срока присутствия на
нем, а от сюда неразвитость собственной сбытовой системы;
73. недостаточная приверженность потребителя к торговой марке Кока-Кола;
74. сбои в поставке и установке фирменного торгового оборудования, иногда
задержки достигают 2 месяца и более.
Возможности:
75. на фоне финансово-экономического кризиса 17 августа 1998 года система
эксклюзивной дистрибьюции получила преимущество над региональными
оптовиками, перекупающими товар в ближайших регионах (Н.., Самара,
Пермь), а уж тем более над завозящими его из г.Москвы;
76. в ходе упомянутого кризиса крупные местные оптовики могли потерять
своих поставщиков, что открывает обширное поле для деятельности;
77. в деятельности дистрибьютора имеется узкая специализация, а значит,
степень нашего преимущества по двум вышеперечисленным пунктам особенно
высока, то есть с продукцией Компании Кока-Кола теперь мало кто выходит
на рынок кроме дистрибьютора;
78. прямые конкуренты – другие крупные фирмы-производители, могли оказаться
менее подготовленными к кризису, например Компания ПепсиКо;
79. дистрибьютор ТК Продсервис - достаточно крупная для рынка газированных
напитков фирма (обладает рынком г.Нарьянмар, г.Шахта), чтобы
удовлетворить всем барьерам полного вхождения на местный рынок: и размеры
бизнеса, и узкая специализация играют на руку;
80. возможность установки фирменного торгового оборудования позволяет за
счет договора установки “привязывать” клиента к своему бизнесу.
Угрозы:
81. некомпетентность, плохо продуманное и/или реализованное предложение
отталкивает оптовиков;
82. низкая платежеспособность населения не дает возможности разворачивать
бизнес, более того, это сказывается на рентабельности;
83. очень велика зависим от единственного поставщика – Компания Кока-Кола:
в случае ухода Компании с рынка, дистрибьютор просто сразу прекратит свой
бизнес.
На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале
развития дистрибьютора Компании Кока-Кола , кроющегося в устранении слабых
сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. В то же время,
этот потенциал показывает, что прекращение прироста числа оптовиков,
вызвано влиянием наших слабых сторон и реализацией каких-либо факторов из
списка угроз. Это подтверждается опросом торговых представителей, однако,
это только оценочное суждение.
Таким образом, в целях привлечения новых клиентов из сегмента оптовиков
и холдингов розничных магазинов возможны следующие рекомендации:
Усилить слабые стороны:
“Цена” - ввести накопительные скидки, то есть пересмотреть ценовую
политику.
“Продвижение” - применить новые методы продвижения наших услуг, то есть
найти новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках
торгового оборудования.
Использовать возможности:
“Продвижение” - наиболее качественнее использовать возможность
установки торгового оборудования для привлечения новых клиентов и тем самым
истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;
Устранить угрозы:
“Товар” - тщательнее готовить персонал дистрибьютора и предложения для
клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных
групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного
поставщика.
3.5. Существующие проблемы в работе ТК Продсервис и пути их решения.
На основе проведенного выше анализа сформулируем проблемы существующие
на рынке г.Радонова:
Настоящая стратегия ценообразования предполагает лидирование в цене, а в
качестве тактического хода используется дифференцирование цен и это уместно
для других сегментов рынка. Однако для таких клиентов как оптовики и
холдинги розничных магазинов дистрибьютор не является безусловной
доминантой на рынке, а значит компания должна изменить свою тактику. В
частности, введение накопительных скидок позволит привлечь средних
оптовиков к нашему предложению.
Существенной проблемой в работе ТК Продсервис являются сбои в поставках
фирменного торгового оборудования. Необходимо найти пути устранения этой
проблемы для развития рынка.
Необходимо расширять ассортимент средств коммуникации с потенциальными
потребителями. Это позволит не только создать имидж активно работающей
организации, но и донести наше предложение до тех потенциальных
потребителей, которые по каким-либо причинам не попадают в поле зрения
торгового представителя.
Из-за нехватки рабочего времени торгового представителя слабо
прорабатываются новые каналы сбыта, что отрицательно сказывается на объемах
продаж и обеспечивает тем самым невысокую долю рынка.
Таким образом складываются основные направления улучшения организации
работы дистрибьютора Компании Кока-Кола ТК Продсервис. Основа предлагаемой
стратегии решения данных проблем заключается в вовлечении в процесс
достижения поставленных целей всех зависящих от происходящих изменений
сторон:
с одной стороны, необходимо привлечь наших потребителей путем проведения
глубинных интервью с представителями оптовых фирм и розничных магазинов и
выяснения их пожеланий;
с дру
| |  скачать работу |
Коммерческо-посреднические организации рынка |
