Лидерство. Управление персоналом
Лучше всего это
делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований.
Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация,
определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он
должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее
определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в
процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются
со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на
более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой
причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение
придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение,
подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно
мотивирует к положительному поведению.
3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях
процесса руководства:
1. Ситуационная модель руководства Фидлера
2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так
как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие
на поведение руководителя [24, c. 46]. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают
лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее
формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная
организация.
Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль
руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.
Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой
стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие
ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой
производительности и удовлетворенности.
Поход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом
аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на
необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства
достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции
руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно
которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за
свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и
опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Модель
концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична
предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального
оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от
меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию
системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи
рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце
1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов
практиков, ученых разработала модель лидерства [15, c. 75].
Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой
государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под
руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие
задачи:
создание гибкой и надежной системы найма;
преобразование квалификационной системы;
улучшение системы исполнения решений;
совершенствование системы обучения и развития служащих;
обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
сокращение бумажных потоков;
формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на
стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того,
она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и
совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь
определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание [14, c.
136].
Таблица 3. Модель «Основы эффективного лидерства»
|Руководители |Деловые |Определение качества |
| |качества | |
|Высший |Общее видение |Развитие общего видения в организации,|
|уровень |ситуации |обеспечение широкой поддержки в |
|компетентност|Осведомленность|проведении организационных изменений; |
|и |о внешней |Информированность о законах, политике и|
| |обстановке |политиках, административных |
| | |приоритетах, тенденциях, специальных |
| | |интересах; понимание внешнего |
| | |воздействия отдельных лиц и документов;|
| | |широкое использование информации при |
| | |принятии решений. |
| | | |
| | | |
|Средний |Творческое |Развитая интуиция и умение решать |
|уровень |мышление |проблемы; поощрение инновационной |
|компетентност|Планирование и |активности у других; |
|и |оценка |Определение политики, основных |
| |результатов |направлений развития, панов и |
| | |приоритетов; изыскание необходимых |
| | |ресурсов; планирование и координация |
| | |действий с другими; оценка прогресса и |
| |Ориентация на |результатов деятельности; повышение |
| |потребителей |эффективности организации; |
| | |Активное изучение потребителей, |
| | |удовлетворение их запросов, постоянный |
| |Управленческий |поиск путей совершенствования услуг, |
| |контроль и |продуктов процессов; |
| |интеграция |Обеспечение интеграции организационных |
| |Финансовое |процессов, содействие эффективной |
| |управление |работе; |
| |Управление | |
| |технологиями |Подготовка и утверждение бюджета, |
| | |контроль расходов, управление |
| | |договорами и заявками; |
| | |Содействие персоналу в получении |
| | |информации о новых технологиях, |
| | |применение новых технологий для нужд |
| | |организации, обучение персонала; |
|Нижний |Управление |Признание важности культурных, |
|уровень |многообразной |ценностных, этнических, половых и |
|компетентност|рабочей силой |других индивидуальных различий, |
|и |Управление |содействие занятости и развитие |
| |конфликтами |возможностей для такой рабочей силы; |
| |Влияние и |Предупреждение или разрешение |
| |ведение |противостояния, несогласия и споров в |
| |переговоров |конструктивной манере; |
| | |Получение информации об отдельных |
| |Формирование |сотрудниках и основных группах, тесная |
| |команды |связь с ними, использование |
| | |переговоров, убеждений и власти для |
| | |достижения целей |
| | |Обеспечение сотрудничества, |
| | |коммуникаций и согласия в группе на |
| | |основе консенсуса; |
|Основы |Устные |Умение слушать других; делать ясные и |
|компетенции |коммуникации |эффективные устные сообщения для |
| |Письменные |отдельных сотрудников и групп; |
| |коммуникации |Эффективные коммуникации,
| |  скачать работу |
Лидерство. Управление персоналом |
