Менеджмент на производстве
управления слишком велики и сам
процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям
на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю
ответственность продолжает нести старший руководитель.
Методы передачи полномочий. Передача полномочий может
осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими
или специальными. Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими, ни
слишком широкими.
Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными
требованиями являются следующие:
передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым
результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для
достижения требуемого результата;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем
чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед
кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.
Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям
управления;
передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести
ответственность за действия своего подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин
субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к
новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов
низшему звену управления; готовность доверять низшему звену
управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например,
почасовой контроль.
Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно
выделить следующие:
величина затрат;
степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более
эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются
большим числом руководителей разного уровня, которые сложно
скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения
принимаются более оперативно;
философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную
структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством,
или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по
своему усмотрению определяют сферу полномочий;
наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого
уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях
управления;
использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования,
тем большей степени децентрализации можно достичь;
характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие
операции распространяются на большие географические районы, то
потребуется и большая степень децентрализации;
влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика
правительства в области ценообразования, доходов или какие-то
ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить
степень децентрализации управления организацией, но их четкое
формулирование может содействовать решению проблемы.
Преимущества централизованного управления. Здесь следует
назвать:
лучший контроль за деятельностью предприятия;
возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках
организации;
устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
более эффективное использование кадров, оборудования, производственных
площадей. Централизация управления может, например, сделать
целесообразным приобретение компьютерной техники и другого
дорогостоящего, но эффективного оборудования.
Недостатки централизованного управления. К ним относятся
следующие:
рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение
документации, досье;
задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на
производстве.
Но как известно, недостаточно построить надлежащую структуру
организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Координация деятельности организации означает синхронизацию
прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это
процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных
элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно
и оперативно достичь поставленной цели.
Распределение обязанностей (ответственности). В небольших
организациях, где все служащие знают друг друга, легко создается
рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется
сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью
специализации и распределения обязанностей достижение требуемого
уровня координации потребует от высшей администрации определенных
усилий.
Вот некоторые проблемы, которые могут возникнуть при
координации деятельности на уровне отдела.
Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении
различных производственных функций, в частности в отношении объема
необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов
состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству
стремиться иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы
обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом
сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции,
чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей и т. д.
Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы
организации за счет получения отделом кратковременных выгод.
В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком
большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой
продукции.
В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждый
отдел определяет свою собственную цену производства, чтобы оценить
эффективность своей деятельности.
В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов
деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например,
функции отдела сбыта тесно переплетаются с задачами отдела по
исследованию рынков.
Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна
координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного
труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы
каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии
развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития
достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений
организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи,
необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель производства передает указания или иную
информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его
сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным
является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к
руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает,
какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации
для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья
организации.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто
являются единственным средством координации различных функций
предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях.
Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы,
принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может
высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может
принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.
Комиссии выполняют широкий спектр работ с различной степенью
ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они
могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными.
В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено
решение специальной задачи.
Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом
причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное
подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом,
выработать коллективные рекомендации.
Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения
представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более
взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на
широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою
точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство
ответственности к окончательно принятым решениям.
В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все
участники комиссии получают новую информацию одновременно, что
позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это
содействует повышению уровня координации деятельности организации в
целом.
В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно
напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной
власти.
Наконец, возникает возможность использования комиссий в
качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития
соответствующих навыков руководителя.
Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим
следующие:
сравнительно медленный процесс принятия решений;
участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять
доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других;
в результате разногласий участников комиссии могут принимать
компромисс
| |  скачать работу |
Менеджмент на производстве |
