Методология принятия решений в организации
и полной неопределенности и риска.
3. Наличие одной или нескольких целей. Многочисленные цели являются
причиной сложностей и конфликтов.
Результатом данного этапа являются: четкая речевая формулировка
проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных
требований.
Ошибки, возникающие на данной стадии:
. задание осознается чрезмерно обобщенно, без учета своеобразных
особенностей;
. предполагается такое условие, которое в данной задаче не содержится.
На следующем этапе необходимо собрать внутреннюю информацию
(финансовые отчеты, компьютерный анализ, приглашение консультанта, т.е.
внутри фирмы) и внешнюю информацию (необходимо собрать на основе формальных
методов, используя внеорганизационный анализ рынка).
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество
решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не
относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть
различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну
от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только
конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.1
Ошибки, характерные для данной стадии:
. использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или
необходимой, но труднодоступной;
. предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным
(вводящая в заблуждение экономия);
. принятие решения на основе первоначальной информации и затем
сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой
информации (укрепление);
. технические, вычислительные ошибки.2
Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление
ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы.
Пример ограничения – бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того
как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений,
руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать
альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями
принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер
может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений
действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они
обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в
критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае
необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска
альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой
анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Важно
понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим
руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в
умелом управлении. Сделать поиск альтернатив более творческим помогут:
V мотивация на поиск;
V предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и
глубже познать проблему;
V свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
V опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным
критериям.1
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть
сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.
При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ,
предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает
определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых
альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.
Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек
неэффективных решений:
1. Бесконфликтное одобрение. Окружение руководителя демонстрирует
положительную оценку любому предложенному варианту решения. Такое
одобрение провоцирует принятие решений без реального обдумывания
альтернатив.
2. Неконфликтные изменения. Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего
возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения
являются «пустыми».
3. Защитное избегание. Одна из форм защитного избегания – делегирование.
Руководитель не принимает решений, перекладывая из на других, в одном
случае на подчиненных, в другом – на непосредственного руководителя.
4. Сверхбдительность. Чрезмерная тревожность или высокий уровень
мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже
принятым решениям, иногда их пересматривать или затягивать решения.1
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия
решения. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными
общими последствиями.
Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий
многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов,
делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения,
таким образом расставить людей, чтобы максимльно использовать их
способности.
Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий,
превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и
ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную
сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения
подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить
беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его
исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и
начинающейся после того, как решение начало действовать, является
установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка
последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми,
которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет
руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено
значительного ущерба.
2. 2 Методы принятия решений
Для принятия управленческих решений применяются разнообразные
методы. Данных методов очень большое количество. Поэтому я постараюсь
привести наиболее распространенные.
Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования
идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки
зрения.
Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с
другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но
действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а затем предпринимаются
следующие шаги:
1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга
записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;
2. Проводится запись всех идей каждым членом группы
3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить
4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей.
Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким
совокупным рейтингом.
Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет
группе формально производить общую встречу, но не ограничивает
независимость мышления каждого.
Наиболее сложным и длительным по времени является использование
метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что
физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи
исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод
характеризуют следующие шаги:
1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения
посредством ответа на тщательно составленную анкету.
2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету
3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и
обобщаются
4. Каждый член группы получает копию результатов
5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения.
Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в
первоначальной позиции.
6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо.
Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в
пространственном отдалении друг от друга.
Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот
способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на
подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает
необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал
группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.1
Платежная матрица – это один из методов статистической тории
решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного
из нескольких вариантов. Он особенно полезен когда руководитель должен
установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать
достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно
ограниченное число альтернатив, то, что может случится, с полной
определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того,
какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной
оценки вероятности релеван
| |  скачать работу |
Методология принятия решений в организации |
