Методология принятия решений в организации
тных событий и расчета ожидаемого значения такой
вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полную
неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений руководителю
приходится вероятность или возможность события.
Дерево решений – еще один популярный метод науки управления,
используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся
вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия
решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю
возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними
финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им
вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения
является неотъемлемой частью метода дерева решений.1
Выработка решений в диалоге «человек-машина». Этот метод
представляет собой многократное чередование эвристических (выполняемых
человеком) и формализованных (выполняемых ЭВМ) этапов.
В процессе диалога «человек-машина» происходит совместное
конструирование решений по ходу изменения производственной ситуации (метод
последовательной оптимизации) с постепенным вводом существенных фактов,
т.е. алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на
ЭВМ.
Эффективное использование диалога «человек-машина» предполагает
выполнение следующих условий:
V удобство общения (доступа человека к машине);
V психологическая готовность человека к общению с ЭВМ;
V достаточный уровень машинного интеллекта.
Итак, данные методы позволяют систематизировано принимать решения,
которые являются более эффективно, что является немаловажным в системе
управления.
Примеры принятия решений
1). Генеральный директор ЗАО «Бункерной компании» города
Архангельска 7 мая 2001 года собрал внеочередное собрание совета правления
организации, в состав которого входят сам генеральный директор, главный
бухгалтер, исполнительный директор, коммерческий директор данной
организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал 2001
года, который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее
повышение затрат составило 15 %. Данный этап принятия решения как мы
выяснили выше называется диагностикой проблемы. Генеральный директор дал
указания главному бухгалтеру подготовить к совещанию сводную ведомость об
общих затратах на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов и
других затратах. Коммерческому директору следовало просмотреть и оценить
условия договоров о поставках, а также общемировые цены на топливо. (сбор
информации)
На совещании, после того, как были выслушаны доклады главного
бухгалтера и коммерческого директора, было прослежено общемировое повышение
цен на нефтепродукты. Также было отмечено, что подорожали услуги
лаборатории, стало заметно увеличение затрат на услуги связи, в том числе
сотовой на 15 %, причем оказалось, что данное увеличение вызвано не
увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам
работников «Компании». После ознакомления с докладами, генеральный директор
попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было
предложено несколько альтернатив.
1. Покупать топливо по более низким ценам, возможно более низкого
качество, чем прежде. Меньше работать через посредников.
2. купить собственный склад для хранения нефтепродуктов, так как
огромные затраты приходятся на аренду чужого склада. Акцент
делается на то, что уже через 2 года это приобретение
окупиться.
3. Установить лимит для пользователей сотовой связи.
По первой альтернативе выступил коммерческий директор. Данная
альтернатива была им отвергнута. Проанализировав рынок нефтепродуктов, он
пришел к выводу, что покупка топлива по более низкой цене невозможна. А
покупка топлива более низкого качества может привести к жалобам клиентов на
качество нефтепродукта и даже, возможно, потере определенного количества
клиентуры.
В результате голосования было единогласно отклонена первая
альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.
Уже 10 мая 2001 года вышло распоряжение Генерального директора об
установлении лимитов в месяц для пользователей сотовой связи. Также
единогласно было принято поручить коммерческому директору найти для покупки
на более выгодных условиях склад. И предоставить найденные предложения на
следующем запланированном совещании правления 30 мая 2001 года.
Итак, мы увидели на данном примере основные этапы процесса принятия
решений. В данном случае мы видим влияние внешних факторов на принятие
решений, то есть ограничения для выбора альтернатив. Так как «Компания» не
может контролировать общемировое повышение цен на нефтепродукты, то нет
возможности понизить затраты на их покупку. В данном примере мы увидели
групповое принятие решений, которое имеет свою специфику. Здесь генеральный
директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член
совета правления был знаком с проблемой и подготовлен к обсуждению.
Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он
полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате
работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были
приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над
выполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации
решения.
В городе Загорье приближается праздник - 500 лет со для основания.
Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а
заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мы присутствуем на
заседании, где обсуждаются детали.
Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в
здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды,
которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все Загорье выйдет
на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской
бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Загорцы - патриоты своего
города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их
посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в
солнечную погоду.
Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае
дождя - праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в
солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять
или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.
Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для
принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:
- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько -
дождливая;
- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах
сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно -
проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в
здании при дожде).
На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру,
на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей
торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают
запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.
|Погода |Праздник на открытом воздухе |Праздник в театре |
|Солнечно (60 %) |1000 |750 |
|Дождь (40 %) |200 |500 |
Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника
(тыс.руб.)
В Думе началась дискуссия.
Депутат Воробьев считал: - Надо получить побольше в самом плохом
случае. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в
театре - 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре - и как
минимум 500 тысяч нам обеспечены.
Депутат Лебедев: - Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди - лишь
исключение. Мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в
бюджет Загорья.
Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по
теории вероятности: - На мой взгляд, надо учесть обе возможности,
рассмотрим сначала первый вариант - праздник на открытом воздухе. Мы
получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40 %
случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 =
680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х
0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом
воздухе.
Экономист Куликов: - Но нам предстоит провести только один праздник,
и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях.
Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то
получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении, соответствующе погоде, т.е.
упущенная выгода составляет 500 - 200 = 300 тыс. При праздновании в театре
в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 - 750 = 250 тыс.,
т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.
- Подведем итоги, - взял слова председательствующий Медведев. -
Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или
иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили
| |  скачать работу |
Методология принятия решений в организации |
