Модели управления персоналом
ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,
собеседования и центры оценки.
Определение заработной платы и льгот
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют
важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования
показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на
работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда
и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает
чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению.
Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению,
выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не
может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает
вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты,
стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов
кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации
определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы,
условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности
организации. Разработка структуры вознаграждения административно-
управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в
нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата
акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам
различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные
отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также
пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.
К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и
кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования
детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и
др.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника
на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это
общественная система, а каждый работник - это личность.
Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется
«как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в
организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой
организации или ее подразделениях».
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и
неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально,
во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,
чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение
специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается
эффективной работой.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила
организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на
продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень
производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение
к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в
поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой
производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся
и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой
цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых
работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить
программы систематического обучения и подготовки работников, помогая
полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим
поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в
обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и
способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда
человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на
новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда
проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для
эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические
методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к
требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования,
обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
( Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким
образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное
удовлетворение своей работой.
( Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это
подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,
поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
( Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то
процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник
программы должен иметь возможность отработать на практике навыки,
приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться
дальше.
( Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам
обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного
материала.
Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и
получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,
будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель
оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как
продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует,
чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый
работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения
своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они
справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое
поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка
результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее
выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их
на более привлекательные должности.
Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим
для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или
производственных заданий в будущем. На практике систематические программы
подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей
к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и
для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего,
должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа
содержания работы, руководство должно установить - какие способности и
навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в
организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей
обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных
должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы
руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения
потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,
испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами
этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам
управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе
(широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя
низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года,
организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности.
В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов,
уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь
между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и
для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для
руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х
годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по
управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления
продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих
работников в полной мере, а са
| |  скачать работу |
Модели управления персоналом |
