Модели управления персоналом
Другие рефераты
Курсовая работа
Предмет: Менеджмент
Тема: Модели управления персоналом
План
Введение
3
I Этапы управления трудовыми ресурсами
3
II Классические модели управления персоналом 12
III Основные направления перестройки работы кадровых
служб в современных российских условиях 28
Заключение
31
Список литературы
33
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Россия вступила в новый этап развития. Перед возрождающимся
предпринимательством стоят сложнейшие задачи: освоить конкуренто-рыночные
отношения, преодолеть монополизм в экономике, политике, мышлении, наконец,
активно интегрироваться в мировое хозяйство. Для того чтобы преодолеть
своего рода «комплекс неполноценности» – плод длительной изоляции и
идеологизации хозяйства, чтобы стать достойным партнером на мировом рынке,
важно знать законы бизнеса.
Здесь, в отличие от оргструктур или маркетинга, сфера внутрифирменного
руководства персоналом – «терра инкогнита» для отечественных
предпринимателей. В такой ситуации, на мой взгляд, целесообразно обратиться
к опыту передовых корпораций, даже если этот опыт сразу полностью
неприемлем.
Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил
отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди
– наш самый главный ресурс» – лозунг, который можно встретить чуть ли не в
каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие
фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами,
проверенным и осмысленным за многие годы.
Особенно полезно будет изучение и осмысление этого опыта для
сегодняшней России; чем я и займусь в данной курсовой работе. Но прежде я
затрону теоретический аспект данной проблемы и постараюсь выявить основные
этапы и способы управления «человеческими ресурсами» организации. Это
необходимо сделать для понятия основ управления персоналом. Далее
произведем анализ классических моделей управления персоналом: японской и
американской; постараемся определить их характерные черты и положительные
моменты.
Таким образом, целью курсовой работы будет определение направлений
перестройки работы современных отечественных кадровых служб на основе
изученного материала – опыта передовых в этом отношении предприятий.
ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих,
промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное
значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация
не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление
трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики
управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно
содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и
компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах
руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена
не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители
знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и
ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся
для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,
развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности
или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.
Планирование потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руководство должно также
определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,
оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из
руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -
тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских
ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того
внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение
процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс
планирования включает в себя три этапа:
( Оценка наличных ресурсов.
( Оценка будущих потребностей.
( Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все
должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по
всем специальностям - конторским, производственным, техническим,
административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в
ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы
деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних
источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах
и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают
местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем
вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри
своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится
дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный
климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что
если работники верят в существование зависимости их служебного роста от
степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы
исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не
приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка
информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных
работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих
служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать
заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой
порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Отбор кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство
отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе
набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а
не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к
разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания
(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут
иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки
налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с
вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров
представляет собой одну из форм предварительного контроля качества
человеческих
| |  скачать работу |
Другие рефераты
| 
