Модели управления персоналом
отной платы.
К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное
страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются
способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя.
Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования
человеческих ресурсов.
Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его
продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким
уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более
высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.
В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу,
что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в
первую очередь связан с «фактором труда», в меньшей степени – с так
называемым «фактором капитала», тогда как «фактор земли» почти не
участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя
моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и
качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на
производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и
организации производства, рост обученности работников, изменение их
профессионально-квалификационной структуры.
Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов
является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства
и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение
которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны
нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с
финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления
функция управления персоналом до последнего времени не была в числе
главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти
необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным
денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового
оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы,
обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии
на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически
ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не
отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.
Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая
часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб.
Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они
освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов
непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на
повышение квалификации персонала.
Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое
«планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных
потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего
звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование
мероприятий, обеспечивающих их восполнение.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и
высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих
ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих
высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности
корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения,
социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление
управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми
исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду
преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных
навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный
подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм
вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент
персонала.
Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к
тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников.
Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд.
долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в
каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала
сохраняется даже в распределении расходов на обучение.
Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует,
чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся
экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет
капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и
переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда),
должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.
Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является
посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о
способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в
условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и
индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную
должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных
Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная
оценка различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит
компании лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя
внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой
должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена
были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном
выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия
«индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны
составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы
лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.
Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались
малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных
исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда,
строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских
службах корпораций.
Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе
современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников
влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности.
Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение
огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии
производства и управления во многих случаях исключает жесткую
регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии
решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает
возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д.
Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного
работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота
одним из определяющих признаков «второй промышленной революции». Отмеченные
изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на
перестройку подхода к управлению персоналом.
Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на
всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня
устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те
должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием
информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений,
принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на
средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит
радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в
случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих
заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура
мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка
передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших
мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно
усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования
навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и
управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о
знании новой техники и компьютерной грамотности.
Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных
требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной
подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn»
подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих
групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.
Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих
ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается,
что в результате о
| |  скачать работу |
Модели управления персоналом |
