Мотивация деятельности
Другие рефераты
В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой
руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих
подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд,
значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным
обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. При всей
примитивности изложения ситуации, я сам сталкивался с таким подходом.
Старый армейский анекдот : "Копать от забора до обеда" , лишний раз
демонстрирует "желание" военнослужащих выкопать побольше. Армия – это срез
общества, так что такая логика присутствует повсеместно.
На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной
оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от
результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения,
успешно перешедшую в современную жизнь. Даже Ленин писал, что наряду с
внутренним поощрением должно существовать внешнее(материальное). Сам видел
почётную грамоту гласившую, что рабочему было присвоено почётное звание и
ценный подарок -- патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е
годы патефон был редкостью.
Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это оплата, ценность
оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграждения;
внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе и
т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее
прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды
потребностей Маслоу.
Потребность в самовыражении.
Потребность в уважении.
Социальные потребности.
Потребность самосохранения.
Физиологические потребности.
Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось достичь
вершины, забыв об основании. Пресловутые почётные грамоты с маленькой
премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персоналу не было
стимула выкладываться ради мифической вершины пирамиды при полной не
обустроенности быта.
Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при
которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом.
Традиционная теория Х , или как её называют, метод “кнута и пряника” в
цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к
работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США
придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного
менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и
эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию,
применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь
на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его
теорией Z (см. таблицу 1).
Таблица 1
|Традиционный подход |Современный подход |
|Теория Х |Теория Y |Теория Z |
|1. Большинство |1. Работа является |1. Необходима забота |
|сотрудников не любит |желанной для |о каждом сотруднике в|
|работу и старается по|большинства |целом ( забота о |
|возможности её |сотрудников. |качестве жизни) |
|избегать . | | |
|2. Большинство |2. Сотрудники |2. Привлечение |
|сотрудников |способны к |сотрудников к |
|необходимо заставлять|целеустремлённости и |групповому процессу |
|выполнять работу, |самоконтролю, |принятия |
|оказывая |способны |управленческих |
|административное, |самостоятельно |решений. |
|экономическое и |определять стратегии | |
|психологическое |достижения целей. | |
|давление. | | |
|3. Большинство |3. Заинтересованность|3. Периодическая |
|сотрудников |работников зависит от|ротация кадров и |
|заинтересованы только|системы |пожизненная |
|в безопасности. |вознаграждений по |гарантированность |
| |окончательному |занятости. |
| |результату. | |
|4. Большинство |4. Сотрудник | |
|сотрудников |стремится к | |
|предпочитает быть |ответственности и | |
|исполнителями и |самостоятельно | |
|избегает |принимает | |
|ответственности. |управленческие | |
| |функции. | |
|5. Почти все |5. Многие сотрудники | |
|сотрудники не имеют |имеют развитое | |
|творческих |воображение, | |
|способностей и |творческие | |
|инициативы. |способности, | |
| |изобретательность. | |
На мой взгляд, в такой таблице к первому столбцу можно отнести
наиболее необразованных и нерадивых работников. Сомнительна их потребность
во внутренней мотивации. Можно также сказать, что движение от левого
столбца к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что
только один - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким
людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно,
стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды
только при социальной защищённости работника. В противном случае, энтузиазм
от похвалы – продукт скоропортящийся.
Сталин не зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США,
такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого
своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые
1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить
всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и
обеспечивают горизонтальный рост.
Но в настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой
вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не
так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним
американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники
имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда
зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский
рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют
гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую
очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве
американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство
американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты,
а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).
Говорить о Японии можно много и долго. Один советский журналист писал,
что прожив в Японии неделю, европеец пишет роман, прожив месяц он пишет
повесть, прожив много лет, получается короткий рассказ. Это абсолютно
другой мир. Можно только пытаться предположить, что корни поведения японцев
в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Почти наверняка
наибольшее значение , для них имеет внутренне вознаграждение. Хотя нельзя
забывать, что традиционно пожизненный найм на работу даёт уверенность в
завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе
«родной» компанию. Надо по возможности учиться у японских менеджеров.
В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения :
1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда
предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения
работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем
месте время.
Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании.
Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день,
сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения
по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали
помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой
дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд
предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе
не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал
истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел,
чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать
производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не
являлась покупка собственного автомобиля.
2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,
чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди
положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению
Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы &ldqu
| |  скачать работу |
Другие рефераты
| 
