Мотивация и стимулирование работников
другие, в том числе
материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов.
Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут
дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.
То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь
поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для
получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для
создания особой атмосферы увлеченности.
Пожизненную занятость следует понимать, как обязательство IBM
обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех
сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение
и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески
поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть
надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с
гибкостью рабочей силы.
Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода
инвестиции, которые окупаются в период экономических подъемов, когда
преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.
Согласно “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой
строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по
мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов
IBM.
Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят
перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением
руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение
такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный
потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в
другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а
при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.
Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она
реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти
должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают
лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один
собственный сотрудник.
IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно
быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни
расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние годы в IBM появились
граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и временные.
Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат
об’ектом постоянной заботы. Временные же нанимаются через посреднические
агенства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая
сила со всеми вытекающими последствиями.
Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM
видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит
потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта
категория работников и составляет большую часть временных.
Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с
руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.
Программа “Говори!” В рамках этой программы каждый сотрудник может
написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает
за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней.
Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое
серьезное отношение со стороны руководства.
Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой
сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не
получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения
злоупотребления руководящей властью.
Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие
возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с
тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере
останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и
руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.
Программа собеседования “через голову” руководства. Согласно этой
программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с
руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит
сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее
прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы -
эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но
отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.
Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое
важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения.
Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.
Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые
разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом
до зарплаты и условий труда на рабочем месте.
По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные
тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный
климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д.
Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.
Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум
через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос -
главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.
Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в
крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных
и производственных программ.
2.4 Проблемы мотивации труда на российских предприятиях
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к
утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное
вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический
характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные
компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и
инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке
методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем
специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему
специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных
и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы
имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них
оборачивается настоящей катастрофой /1/.
Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в
ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того,
компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным
набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного
обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств.
Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и
владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.
Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его
руководителя С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем
бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход
в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на
российский рынок в 1991-1992 годах /12/.
В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на
российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих
менеджеров в связи с переходом их к конкурентам /19/.
Было проведено исследование эффективности методов стимулирования
работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на
несколько групп.
Первая группа:
- ценные подарки - в 64 компаниях;
- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58
компаниях;
- отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.
Вторая группа менее распространена:
- внесение имени сотрудника в анналы истории;
- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
- награждение памятными значками - в 11 компаниях.
В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.
Третья группа выглядит несколько экзотично:
- 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
- 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;
- 2 компании даже продают сотрудникам акции.
Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”,
то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание
и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -
страхование, питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности
компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части
респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их
составляющим).
Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения
персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму
поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного
пакета (от 39 до 67 %%).
Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективн
| |  скачать работу |
Мотивация и стимулирование работников |
