Мотивация в менеджменте
работники стремятся стать
профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что
другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей
отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в
способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием
этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди
могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой
смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.
|Мотивация |Трудовая активность, % |
|Материальная |48.2 |
|Комфортная |55.6 |
|Самореализация |37.5 |
|Социоцентрическая |56.4 |
Практическая часть.
Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из
важнейших факторов, влияющих на развитие компании. По данным исследования
нашего журнала «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого
слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые
составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить
работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное.
Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает третье место в
перечне причин, препятствующих росту бизнеса, - этот вывод содержится уже в
другом исследовании, «Управление ростом и конкурентоспособностью российских
компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией
Accenture. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных
нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов
повышения конкурентоспособности своего бизнеса.
Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и
ценить место, где они работают?
«У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу,
теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей
вообще, а не «людей на работе». И он категорически возражал, когда ее
пытались в лоб переносить на работу. Мотивация «человека работающего» -
гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и
собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны
для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории
мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с
человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».
Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, мы пойдем по пути
анализа практики и построим свою пирамиду. Ее можно представить в виде трех
этажей, условнее названные так: «про деньги», «не совсем про деньги»,
«совсем не про деньги».
Первый уровень – про деньги.
Конечно, если платить много, то это вроде и неплохо. Но речь же сейчас
о другом – о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама
жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения
определенных условий.
Так, по мнению многих HR-менеджеров, проблемой номер один для
российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть
непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщилось
руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все
равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне
понятно, почему Вася получает 700 единиц денег, а Петя – 3999, в головах
сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому
лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и
расскажите о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения
зарплаты. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает,
сколько и за что он получит.
Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Ну это уж
точно хорошая мотивация, скажете вы. Да, но при одном условии: премия
должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, мок и в
вашем собственном. Не считается мотивирующим фактором премия, которую
платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.
«Премия сотруднику, - говорит Сергей Ряковский, - это реализация с
помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает,
что он добился такого результата, который признало руководство, и не
пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее
получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз
мотив уважения страдает».
Денежная западня
Очень хорошо, когда сотрудник получает достаточно, чтобы жить не
нуждаясь. Но человек постоянно ищет лучшую вакансию, «и как только находит,
он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и
другие ценности».
Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды
это самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после
того, как человек обеспечивает собственное элементарные потребности –
выживание и безопасность.
Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между
высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два
конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и
загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров – в любое время дня и
ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он же должен это
отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком
потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни у него
практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит
нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или
финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Блохина, директор по
персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника».
Вот мы и переходим на второй уровень нашей мотивационной пирамиды, где
речь пойдет не совсем про деньги.
Выбор и игра.
«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как
знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике.
Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако
предоставление всем подряд стандартного набора может и не сработать как
мотивирующий фактор. Выход можно найти, предоставив сотрудникам возможность
выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным
названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из
ассортимента. Если у тебя 4 балла – вот корзинка бенефитов, выбирай, что
тебе надо, на эти 4 балла: страховка, сотовый, пенсионное страхование.
Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет, за «выслугу
лет». Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит «отпуск» появился
благодаря обратной связи с персоналом, - рассказывает Марина Симонова,
руководитель службы персонала. – А что у нас там по бенефитам? –
интересовался народ. Я: а что вы хотите? Ну что-нибудь там с отпуском бы.
Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать
его для себя более приятным».
У такой системы есть два риска, считает Сергей Ряковский. Во-первых,
иногда ее довольно администрировать. Во-вторых, есть риск усложнить
процедуру получения «приза».
Кажется, что хорошо, когда ситуация в фирме благополучна и стабильна.
Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке,
не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. В компанию
«Катрис-комплект» обратилась фирма с проблемой застоя, но с помощью
консультантов они справились с подобной проблемой.
«Мы провели исследование производительности труда менеджеров, -
рассказывает Виктория Пиримова, - и увидели, что у них далеко не ровность
загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру смысла не было:
если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль работы, получать
конфликт непонимания с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Тогда в
«Катрис-комплекте» придумали морковки – наподобие тех, которые вешают перед
осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их
сделали вполне достижимыми.
За каждую дополнительную единицу к плану менеджер по продажам стал
получать определенный балл. А за определенное количество баллов – морковку.
Список морковок составили из тех пожеланий и предпочтений, которые
высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой до самой
крупной. Морковки выдаются по итогам квартала. Опыт удался, и также стоит
отметить, что усилилась сплоченность коллектива. Есть общая цель –
морковки. Они получают морковку и делятся своими положительными эмоциями. И
элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает
конфликтность и тревожность в коллективе. После этого можно говорить о
команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо того
что они продают товар.
Свобода: совсем не про деньги.
| |  скачать работу |
Мотивация в менеджменте |
