Мотивация в менеджменте
«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру,
машине и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще
перестает действовать, - утверждает Ирина Дресвянникова. – Они для того,
чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. И тогда люди ищут
свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя – уже не
только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в
этом помочь.
Единственное необходимое условие здесь – совпадение базовых ценностей
компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что
человек умеет делать, как важно, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе
подбора – как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и
как можно быстрее транслировать ему ценности компании, - говорит Ирина
Дресянникова. – И если ценности совпадают, но человеку не хватает
квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если
есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно
растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом
об окончании чего-то».
Любой человек испытывает потребность в развитии – но не всегда в
профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо
совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других
является одной из главных ценностей. Чаще прочих этим могут похвастаться IT-
компании. Но так бывает не всегда. Задача службы HR – сделать все, чтобы
обучение мотивировало. Консультанты должны объяснить сотрудникам, что они
обучаются для того, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке
повысились. Повышение стоимости на рынке – это мотивирующий фактор почти
для всех.
В компании Philips разработали ноу-хау – EDTDS (схема развития талантов
с ранних ступеней). Члены SE Team проводят встречу по «определению таланта»
среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из разных городов
в международные центры развития компании, где их лидерские качества
развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и
становятся «глобальными» сотрудниками Philips. «После того как это
программа была запущена, - рассказывает глава представительства Philips по
России и Белоруссии Тон Ван Молл, - мы провели исследование, чтобы выявить
эффективность этого подхода. Мы определили, что прибавка жалования
мотивирует на месяц, возможности обучения – на шесть месяцев, а возможности
неограниченного карьерного роста – на всем протяжении карьеры».
Иногда для слободы самореализации достаточно возможности располагать
своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная
масса сотрудников – это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти
до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40
часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье.
Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет – работайте ночью, офис
открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника
есть возможность зайти на сайт фирмы и узнать сколько надо отработать. Для
оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои
присутственные часы.
Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным
за свои достоинства, доже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это
только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень
важный момент, который нельзя просмотреть, - предупреждает Марина Симонова.
– Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему
кажется, важные способности, умения, знания – та, что он в себе очень
ценит, - почему-либо не задействованы. Если это долго остается
невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе.
Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать». Пример
из практики Mirantis. Сотрудник – явный лидер, не нет для него войска, его
рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В
приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили: давай
организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек
расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят
презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет
непринужденное, неформальное общение, что очень важно, поскольку
программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных
встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят. Результат: то,
что требовалось для самореализации сотруднику, оказалось очень полезно и
для компании.
Свобода от иллюзий.
Типичные ошибки и заблуждения, которых не должно быть в вашей фирме:
- не ждите, что откликнутся все и сразу
- не ждите немедленных улучшений показателей
- не ограничивайтесь одной-двумя мерами
- не останавливайтесь
Заключение.
В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует
множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат
друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу,
Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Мак-Грегора, Теорию
двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям
организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по
мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения,
необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует
также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя
специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности
деятельности компании.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от
работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное
вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной
компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него
работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной
лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание
приносить пользу людям.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех
форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в
своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе
применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых
принесет ей реальную прибыль.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда
работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям
необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях
труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри
компании. Однако если компания не заботится об этом, ее работники
испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно,
снижает производительность труда.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации
персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это
реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум
усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу.
Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать
дополнительные права и полномочия.
Список литературы.
1. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент», М.: Гардарика, 1998г.
2. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,
1992.
3. Часть материалов взята из сети Интернет (http://monax.ru)
4. Журнал «Эксперт», №34 за 2003 год.
| |  скачать работу |
Мотивация в менеджменте |
