Оптимизация организационной структуры управления
вать возможность развивать свои
способности,
• устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет
к улучшению взаимоотношений между сотрудниками и облегчит переход к
коллективной работе,
• необходимо помочь осознать важность чувства единства коллектива,
приложить усилия для того, чтобы каждый воспринимал предприятие как свое,
• постановка кратковременной цели перед каждым сотрудником в начале
работы, доходчивое ее объяснение, приведет к тому, что сотрудники будут
относиться с энтузиазмом к работе.
2.5. Отношение к нововведениям
Нововведение – идея, доведенная до практической реализации. К
сожалению, при постановке новых задач в системе управления на предприятии и
претворении их в жизнь возникает негативная реакция со стороны коллектива,
т.к. наблюдается нежелание приспосабливаться к изменяющимся
обстоятельствам, боязнь сокращения. Для того, чтобы новые идеи
воспринимались положительно, надо повысить заинтересовать в служебном росте
работников, осведомленность в происходящем, укрепить веру в будущее.
2.6. Осуществление функций контроля
Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически
достигнутых результатов с запланированными. Контроль имеет отношение к
процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и
удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.
Различают следующие виды контроля:
• Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала
работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является
реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур
и линий поведения. На предприятии предварительный контроль используется в
трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В
области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех
деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для
выполнения конкретных задач АТП, в области материальных - контроль за
качеством услуг, сырья, чтобы предоставить качественные услуги. В области
финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в
том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств
(наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе
предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от
стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический
и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как
измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. указывающие на то, что
в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не
только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
• Текущий контроль. Он осуществляется проведения работ. Чаще всего его
объемом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного
начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и
инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату
управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют
цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за
отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения
этих целей.
• Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить
ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь
используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее
выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно,
чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых,
дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные
работы предполагается проводить в будущем.
На АТП предварительный контроль человеческими ресурсами осуществляет
отдел кадров по предоставлению информации начальниками служб и цехов,
проводится аттестация рабочих, прохождение квалификационной комиссии
водителями и т.д. Ответственность за качество предоставляемых услуг и
обеспеченность АТП материалами возложено на руководителей эксплуатационной
и технической служб. Анализ хозяйственной деятельности предприятия проводит
бухгалтерия и планово-экономический отделы. В конце года проводится общее
собрание всех работников, где обсуждаются финансовая и производственная
деятельность предприятия по итогам прошедшего года.
Контроль, как правило, проводится по вопросам выполнения
производственных заданий, с целью повышения дисциплины на предприятии.
Результаты контроля доводят до исполнителей. В результате контроля не
отмечено отставание в выполнении производственных заданий, опозданий на
работу не выявлено, и была выбрана стратегия поведения – оставить все как
есть.
При работе с кадрами администрация большее внимание уделяет вопросам
производства, выполнения планов, а человеческий фактор мало учитывается.
Возможность функционального роста минимальна, совмещения дополнительно не
оплачиваются.
К сожалению, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на
решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на
оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их
деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи
стратегического характера выдвигаются людьми, которые никогда ранее этими
вопросами не занимались.
Отмечается низкая активность посещения общих итоговых собраний, что
говорит о не заинтересованности работников в успехе деятельности
предприятия.
3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Внешнюю среду
характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения
определяется тем, как много факторов влияет на организацию и насколько эти
факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем,
как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование. Остаются ли они в
основном неизменными, стабильными, или же они изменяются, нестабильны.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив
развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов
окружающей среды отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных
факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать
непосредственное влияние.
3.1. Анализ факторов прямого воздействия
К факторам прямого воздействия относят:
• Ресурсы предприятия (материальные, человеческие, информационные)
Главный элемент в процессе (производства) труда – рабочая сила
(человеческие ресурсы) Ресурсы предприятию необходимы, чтобы достичь
главной цели своей деятельности Своевременное снабжение ресурсами и в
необходимом количестве обеспечит бесперебойною работу автотранспортного
предприятия.
• Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения
предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,
кто покупает услуги, реализуемые АТП. Изучение покупателей позволяет
организации лучше уяснить то, на какой объем транспортной работы может
рассчитывать АТП, в какой мере клиенты привержены услугам именно данного
предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов, что
ожидает услуги в будущем и многое другое. Характер взаимоотношений с
клиентами носит разовый, временный характер, что делает сложным анализ
потребителей. Изучая покупателя, АТП также уясняет для себя, насколько
сильны ее позиции на рынке.
• Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности
субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и
информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят
эффективность работы организации, себестоимость и качество предоставляемых
услуг. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают
большой силой, могут поставить предприятие в очень сильную зависимость от
себя. Поэтому следует изучить глубоко и всесторонне их деятельность с тем,
чтобы суметь построить такие отношения, которые обеспечивали бы организации
максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
• Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со
стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа
можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом?
что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре
диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей
стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив
развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль
деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть
готовым к потенциальным угрозам. Сейчас рынок автотранспортных услуг
переполнен, появилось много крупных и мелких автотранспортных фирм,
занимающихся таксомоторными перевозками. АО "Такси сервиче" проводит сбор с
последующим анализом данных о деятельности конкурентов, чтобы отреагировать
вовремя на возможные изменения на рынке автотранспортных услуг.
• Анализ пр
| |  скачать работу |
Оптимизация организационной структуры управления |
