Организация управления на предприятии
тва;
. функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их
взаимодействия, степень централизации управления;
. уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений,
филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного
хозрасчета;
. уровня использования экономических, организационных и социально-
психологических методов управления;
. обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного,
технического обеспечения и др.).
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не
существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется
внешними и внутренними факторами.
Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры,
обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью
взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими
организациями, региональными органами, банками, поставщиками и
потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют
цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью
обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы:
техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения
единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и
организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных
направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.
Основные параметры оргструктуры управления:
. численность управленческого персонала по функциям управления;
. численность линейного управленческого персонала;
. количество уровней иерархии системы управления предприятием;
. количество структурных звеньев на каждом уровне;
. степень централизации функций управления;
. объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и
содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач
управления.
Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал
предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:
. ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и
стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения,
обеспечивающие достижение этих целей);
. ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность
комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное
функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение
целей производства);
. ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого
персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и
требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).
Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего
времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить,
обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение
вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового
состояния, контроль и т.д.
Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных:
их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что
руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.
Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию
оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда
низовых исполнителей.
Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не
разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел
одновременно.
Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за
неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.
Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе
системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать
экономические, технические, социальные последствия, влияние на
конкурентоспособность и эффективность.
Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при
активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное
информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.
Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана
приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.
В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность -
определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности
на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных
условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот
фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно,
сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить
квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы
снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей
ориентацией деятельности предприятия.
В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все
элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и
будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный
и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о
состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая
составная часть маркетинга.
В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта
или спроса продукции служба маркетинга должна определять.
Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора
целей: цель хороша, если она
. сориентирована на результативность;
. поддается изменению;
. достижима;
. требовательна;
. однозначна;
. коллегиально принята;
. обладает определенной гибкостью.
Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные
(верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).
Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается
трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие
характеристики.
Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:
. формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в
блоки и выделение на основе этого подразделений;
. формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты
структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;
. выбор оргструктуры аналогичной системы управления.
Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и
стабильный прирост прибыли.
Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу
системы из существующего состояния в проектное.
Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия
состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным
условиям данного предприятия.
Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно
осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня
затрат.
1.2.2. Функциональная модель управления.
Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и
бизнес-единиц следующие:
. способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в
адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в
целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и
необходимое информационное обеспечение, и запас производственных
мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная
маркетинговая работа, и т. д.;
. обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
. организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-
единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская
дублирования;
. ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.
Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в
том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль
определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие
методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в
комплекс бизнес-единиц.
Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным
положением, определяющим:
а) состав основных направлений деятельности;
б) состав основных функций управления (маркетинга, организации
производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного
обеспечения и др.);
в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная,
матричная, комбинированная);
г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по
осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их
выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям
деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции
контроля.
В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями
должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных
служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых
положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу
методику.
В зав
| |  скачать работу |
Организация управления на предприятии |
