Организация управления проектами
первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам
работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные
программы.
Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного
обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы
управления проектами появились и на рынке программного обеспечения.
Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных
больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Основными показателями систем этого класса являлись их высокая
мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать
проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были
ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой
крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и
специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации
по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.
Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался
с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим
инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение
круга пользователей управленческих систем породило потребность создания
систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей
таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового
поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому
менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и
быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу
систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить
внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности
и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными
фирмам практически любого уровня.
В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования
систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем,
основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам
проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld ,
показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы,
позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28
процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000
работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится
управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам
пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В
результате исследований были определены также средние размеры расписаний
проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних -
417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165
видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера,
обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления
деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы
управления проектами на практике может быть эффективным и для очень
небольших проектов.
Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного
менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования.
Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные
системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких
систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения
задач в различных сферах управления.
Жизненный цикл проекта.
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии
жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы
деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого
проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию
реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может
показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из
важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи
и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные
средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными
способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения
часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной
системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование,
тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным
является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта,
планирование, осуществление и завершение.
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора
проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые
нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно
удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни
проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из
наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной
важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других,
сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к
реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку
крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на
годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость
инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация
отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы
проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический,
коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды
анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой
стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем
более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении
всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта
обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое
представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта.
Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках
предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта
начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые
точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная
зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления
проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для
разработки формального плана: средства построения иерархической структуры
работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и
гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления
проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера
ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта
руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль
заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с
плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно
уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями
случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного
влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в
целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если
отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть
принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за
счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект
заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда
окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях,
когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.
Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен
выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих
обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте
использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и,
возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов
надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или
контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а
промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Теперь рассмотрим процесс управления проектом более подробно.
Процессы управления проектами
Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их
отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления.
Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто
улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в
другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами
опишем его через процессы,
| |  скачать работу |
Организация управления проектами |
