Организация управления проектами
тся основой для создания
информационной системы управления проектом.
Сбор и распределение информации.
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных
видов коммуникаций: Внутренние (внутри команды проекта) и внешние(с
руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);
Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания,
обсуждения); Письменные и устные; Вертикальные и горизонтальные.
Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать
потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут
использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора,
обработки и передачи информации.
Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на
бумажных носителях, проведение совещаний.
Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных
технологий и современных средств связи для повышения эффективности
взаимодействия.
Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на
использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО
(groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное
направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано
с повышением эффективности средств связи.
Документирование хода работ.
Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально
задокументированы.
Документирование результатов хода работ включает в себя: Сбор и
верификацию окончательных данных; Анализ и выводы о степени достижения
результатов проекта и эффективности выполненных работ; Архивирование
результатов с целью дальнейшего использования.
Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют
автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических
документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.
Управление коммуникациями и информационные технологии.
Итак, большинство коммуникационных процессов в рамках проекта
подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно
утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов
управления проектами и их практическое применение во многом определялось
развитием информационных технологий.
Создание и расчет математических моделей, легших в основу методов
управления проектами, стали возможными лишь с появлением компьютеров.
Известный метод критического пути, который составил часть методики
"сетевого планирования", был разработан в 1956 году в результате
исследований направленных на повышение эффективности использования
вычислительной машины Univac для планирования строительных работ.
Эра господства больших ЭВМ, дорогостоящего специализированного
программного обеспечения для управления проектами и дорогостоящих
экспертов, умевших использовать это программное обеспечение продолжалась до
середины 80-х годов. Использование автоматизированных систем управления
проектами было ограничено организациями и проектами, бюджет которых
позволял оплатить от $500.000 до $1.000.000 за установку соответствующих
систем и привлечение специалистов.
Благодаря развитию персональных компьютеров, повышению их мощности и
снижению стоимости, а также с появлением недорогих пакетов календарного
планирования средства автоматизации процедур управления проектами стали
доступны более широкому кругу организаций.
Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров
также прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась
функциональность систем, повышались их возможности. С появлением Windows,
введением стандартов обмена данными между системами, распространением
сетевых технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития
систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного
использования.
Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления
проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной
информации в режиме реального времени стали возможными благодаря
современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в
локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня
могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания не покидая
офиса и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы
для управления проектами имеют шанс превратиться из систем для
моделирования проектов в системы реально поддерживающие процессы
управления.
Примером успешных внедрений информационных технологий в управление
проектами может служить компания British Aerospace. При организации
модернизации продукции, выпускаемой крупнейшей европейской аэрокосмической
и оборонной компанией British Aerospace, перед предприятием встала задача
выбора программного обеспечения для планирования и контроля. Military
Aircraft and Aerostructures (MA&A), входящая в состав British Aerospace,
обратилась к компании Welcom за помощью в постановке ключевых компонент ПО
для программы Увеличение Эффективности Операций - Operational Efficiency
Improvement (OEI).
В рамках программы OEI MA&A поставила перед собой задачи увеличения
эффективности планирования, в том числе уменьшения длительности выполнения
работ на 50 процентов, сокращения затрат на 30 процентов. Продукты Welcom -
Cobra и Open Plan -используются для координации работ проектов, составления
бюджета, и обработки других элементов крупномасштабных проектов,
осуществляемых MA&A.
"Мы предприняли значительные работы по оценке систем управления
проектами, предлагаемых на мировых рынках," - поясняет Мария Харвуд,
директор по развитию и интеграции OEI, - "предпочтения были отданы Welcom
за счет удачности реализации в их продуктах мультипроектного режима работы,
и, кроме того, активного и продуктивного партнерства с Baan."
"Аэрокосмонавтика всегда составляла основной рынок для Welcom в США,"
- поясняет Тони Велш, президент Welcom, - "Клиент такого уровня значимости
гарантирует продвижение Welcom на европейском аэрокосмическом рынке."
Первое реальное применение Open Plan и Cobra осуществляется на проекте
создания боевого реактивного самолета Eurofighter. Eurofighter - мощнейший
многофункциональный военный самолет, проектируемый согласно требованиям 4
европейских партнеров - Великобритании, Германии, Италии, Испании,
одноместный, проворный, сконструированный для ведения атак при ограниченной
видимости и на близком расстоянии. Самолет будет носителем современного
оружия поражения типа воздух-земля.
На примере проекта с Eurofighter MA&A будет внедрять в компании
систему управления и контроля затрат на основании фактической выработки (
earned value analysis). Основой для корпоративного решения по управлению
ресурсами станут Open Plan, Cobra, функционирующие в тесной взаимосвязи с
Baan A&D. Проектные работы, такие, как конструирование, инструментальная
поддержка, сборка прототипа самолета будут полностью планироваться в Open
Plan. Планы проекта будут передаваться в Cobra для проработки бюджета
проекта, а после данные передаются в Baan для актуализации данных по
объемам и ввода фактических затрат.
Baan будет передавать фактические затраты, объемы выработки, данные по
выполнению обратно в Cobra. Прогресс производства будет описываться в
часах, потраченных на выполнение операций. На основании затраченных на
выполнение работ человеко-часов и прочих ресурсов будет проводиться анализ
на основании фактической выработки с прогнозированием ожидаемых затрат.
А кто из нас не слышал о Cy-27, Су-30 МКИ и Су-37? Они заслуженно
относятся к одним из лучших образцов авиационной техники. Однако, глядя на
великолепные маневренные характеристики этих истребителей, не всегда
задумываешься о том, что высокий уровень их летно-технических характеристик
во многом обусловлен используемой в них силовой установкой, основным
элементом которой является авиационный двигатель. Высокие показатели
двигателя закладываются уже на самых ранних этапах его создания, начиная с
разработки эскизного и технического проектов, подготовки рабочей
конструкторской и технологической документации, затем на этапах подготовки
производства и выпуска опытного образца. Подтверждаются и реализуются во
время его испытания, доработки. И, наконец, воплощаются на этапе серийного
производства. Управление всем этим процессом требует высокой
согласованности действий всех подразделений машиностроительного
предприятия.
Московское машиностроительное производственное предприятие «Салют»,
ведущее предприятие авиационного двигателестроения, выполняет полный цикл
работ по созданию новых образцов двигателей. В настоящее время завод
выпускает широкий спектр продукции, включающей не только турбореактивные
авиационные двигатели, но и газотурбинные установки различного назначения.
«К сожалению, нередки случаи, когда из-за несогласованной работы
подразделений и цехов предприятия нарушаются сроки выполнения договоров и
возникает необходимость координации подразделений в авральном режиме», –
рассказывает главный технолог завода Виктор Николаевич Харитонов. «В
результате приходится в срочном порядке изменять
| |  скачать работу |
Организация управления проектами |
