Планирование деятельности производственного подразделения
программы и бюджеты закладывают основы
будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения,
построенной на управлении проектами.
Схема стратегического планирования
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся
решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем
могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты.
Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно
стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее
соответствующий периоду обновления производственного аппарата и
ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на
установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и
каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных
мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия
сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и
внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению
сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений,
источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая
политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);
определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-
технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и
кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку
в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение
целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том
числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные
сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках
финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно
на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных
подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга,
планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-
техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства
являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые
представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства
составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их
материальными Ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их
использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В
календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию
имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий,
обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг
включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию,
предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых
планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по
каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются
в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе
прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения
ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых
показателей (например. таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма
прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего
учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных
планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным,
текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в
денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы,
давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т. е. размеры
и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы
или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших
администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает
бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.
Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек
производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства,
снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций,
финансирования денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее
деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий
фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев
фирмы.
Организационные формы внутрифирменного планирования.
Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит в
широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает
необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами.
Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные
направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие
задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в
достижении общих! целей. В частности, определяются не только общий объем
прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели,
связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических,
так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на
определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые
для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее
эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном
масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на
обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности
средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и
вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей
фирмы. I
Организационно процесс централизованного планирования у большинства
крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые
директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются
цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и
предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного
механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи
конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть
до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое
планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам
выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий
с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим
руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о
централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене
управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную
самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в
разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для
каждого: подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о
состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного
продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга,
которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает
функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено
системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых
компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или
центральные управления развития. В них, как правило, входят представители
высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее
важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические,
координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании
основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые
ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после
одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план
развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются
исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов
в течение определенного планового периода.
Следующее звено аппарата планирования - центральная служба
планирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущих
планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними
компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их
выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует
высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба
планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими
подразделениями, а также со службами плани
| |  скачать работу |
Планирование деятельности производственного подразделения |
