Планирование деятельности производственного подразделения
рования в производственных
отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки
планов.
Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных
компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть
построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В
некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют
отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В
производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом
планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных,
полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по
отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные
от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах
функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего
планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на
каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех
ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается
в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения,
например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать
самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100
тыс. долл.).
Поскольку в производственном отделении функции оперативного
планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в
одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана
н вносить коррективы в процесс планирования.
Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои
отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной
структуре управления в целом и характере производственно-технического
процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой
процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся
вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто
устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее
заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам
разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и
развития и семилетний срок стратегического плана).
Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются,
как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3
американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе
взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще
отсутствует. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями,
рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым
отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После
утверждения советом директоров план принимает директивный характер.
В английских компаниях также преобладает формирование планов в
производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел
(служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный
плановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей при
составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях,
в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».
Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях
осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязанно высшим и низовым
уровнями управления.
В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с
тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по
управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.
Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно
6олее важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел
осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых
отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым
отделом план рассматривается комитетом по управлению. а окончательное
решение принимается комитетом по управлению и президентом, который
одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во
многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем
американских и английских компаний.
Комитет по управлению в японских компаниях - важнейший орган
группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной
структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко
представляются на рассмотрение совету директоров.
Поскольку большинство членов правления - постоянные сотрудники
японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению,
не представляется необходимым.
В отличие от японских в американских и английских компаниях конечные
решения принимаются советом директоров или директором-распорядителем
(главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений
по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них
обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации,
поэтому интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на
этом этапе могут быть отвергнуты.
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что
внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу
хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне
обобществления производства.
Планирование деятельности производственного подразделения.
В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное
планирование. Тактическое планирование предполагает составление
среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются
стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план
подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим
планом, или саморегулирующимся планом.
Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-
бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка
рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.
Показатели тактических и оперативных планов составляют основу для
разработки стратегического плана на высшем уровне управления.
Текущее планирование в рамках производственных отделений стало
повседневной работой всех его функциональных подразделений. Оно позволяет
точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной
на оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособной
продукции.
В производственном отделении разрабатываются отдельно план
производства, план реализации, план капиталовложений, финансовый план.
Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность
планов достигается через систему финансирования, распределения
производственных мощностей и персонала. В настоящее время на предприятиях
используется краткосрочное финансовое, планирование, рассчитанное на год, с
разбивкой по кварталам и месяцам.
Во многих фирмах планирование ведется методом «от затрат к выпуску»:
сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом
на основе этих данных определяется стратегия «продукт-рынок».
Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой
промышленности, - сложное и капиталоемкое; его развитие невозможно без
текущего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, что
требует относительно стабильных рыночных условий, в частности, цен.
Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса, в
особенности там, где производство основано на сборке готового продукта из
огромного числа различных компонентов.
У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования:
по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам
разрабатываемых планов и др.
В качестве примера можно привести американские и японские
автомобильные компании. Производственное Планирование в автомобильных
компаниях крайне детализировано, все подсистемы в нем тесно увязаны на базе
использования ЭВМ.
В компаниях США производственные планы предусматривают не только
внутрикорпорационные поставки компонентов, но и закупки у
специализированных поставщиков. Это предполагает наличие значительных
планируемых запасов компонентов у сборочных заводов.
В японских автомобильных компаниях, где планирование является
всеобъемлющим, производственные системы тесно увязаны в рамках планирования
с управлением в материнской компании, причем так, чтобы нужные детали
поступали синхронно в нужное место и в должное время, практически исключая
наличие запасов. Например, в фирме «Toyota» это достигается благодаря
детальному планированию всего производственного процесса на три года,
полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщики
компонентов. Как правило, детали обозначаются номерами заводов, которые
одинаковы для всех идентичных изделий и поступают не на склад, а
непосредственно на завод, строго на основе заказа.
Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию
материальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным
| |  скачать работу |
Планирование деятельности производственного подразделения |
