Процесс принятия решений
для принятия решений варьируют от спонтанных до
высокологичных.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной
категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет
интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный
только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем
«озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно
одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных
руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной
серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и
интуиции» (1).
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора.
Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с
непреходящей случайностью. с точки зрения статистики шансы на правильный
выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в
сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных
вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он
выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие
ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае
ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это
основное достоинство запрограммированных решений.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего,
она обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его
принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет
недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень
сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,
поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать
логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так
как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного»
человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на
последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их
прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую
альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые
варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно
приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и
бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые
области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться
катастрофой.
Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом.
Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. однако
во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность
правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными и
основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического
процесса.
Это очень важный и интересный вопрос, поэтому я решил выделить его в
отдельную главу.
ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о
нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель
заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и
проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение,
а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения представляется из
нескольких четко выделенных этапов (на рис.1 он представляется как
четырехэтапный, на рис.2 – пятиэтапный, плюс внедрение и обратная связь),
фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду,
где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем.
Весьма схожи общие рецепты также и для "изобретателей" творческих решений
принципиально новых проблем. Если сравнить рис.1 и рис.2, заимствованные из
разных источников (3 и 1 соответственно), то действительно, рассматриваемые
далее этапы очень схожи.
рис.1
рис.2
Будем опираться на вторую схему, поскольку, на мой взгляд, она лучше
поддается анализу.
2.1 Диагностика проблемы
На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.
Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой
считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер
узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться.
Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы.
Это будет реактивным управлением, его необходимость очевидна. Однако
слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только
ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло. Как проблему
можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный
поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если
дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае управленец
осознает проблему, когда понимает, что кое-что можно сделать либо для
улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся
возможности. Поступая таким образом управляющий выступает в качестве
менеджера – предпринимателя.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части
организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни
взаимосвязанностей. Поэтому говорится, - правильно определить проблему –
значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам
по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных
решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и
установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие
«симптом» имеет вполне медицинский смысл. некоторые общие симптомы болезни
организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество,
чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая
текучесть кадров. Часто многие симптомы дополняют друг друга. Низкая
прибыль и чрезмерные издержки часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это
способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать
применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить
симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой
рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило,
целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к
чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в
суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и
проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно
организации)информацию. Такую информацию можно собирать на основе
формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а
внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,
приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию
можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая
личные наблюдения.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество
решения. иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу
информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между
релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.
Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы,
человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа
решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия
проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную
информацию по проблеме.
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он
должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие
возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку
либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для
реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть
находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель
не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности
в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса,
руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только
потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет
потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное
направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных
руководителей. некот
| |  скачать работу |
Процесс принятия решений |
