Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Процесс принятия решений

орые общие ограничения  –  это  неадекватность  средств;
недостаточное число  работников,  имеющих  требуемую  квалификацию  и  опыт;
неспособность  закупить  ресурсы  по   приемлемым   ценам;   потребность   в
технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно  острая
конкуренция; законы или этические  соображения.  Как  правило,  для  крупной
организации существует меньше ограничений, чем для  мелкой  или  одолеваемой
множеством трудностей.
    Существенным ограничителем всех  управленческих  решений,  хотя  иногда
вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим  звеном  сужение
полномочий  всех  членов  организации.  Другими   словами   менеджер   может
принимать  или  осуществлять  решение  только  в  том  случае,  если  высшее
руководство наделило его этим правом.
    в  дополнение  к  идентификации  ограничений,  руководителю  необходимо
определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные  варианты
выбора. Эти стандарты принято  называть  критериями  принятия  решений.  Они
выступают в качестве рекомендаций  по  оценке  решений.  Например,  принимая
решение  о  покупке  автомобиля,  вы  можете  ориентироваться  на   критерии
стоимости – не дороже 45000 рублей, экономичности – не менее 100  км  на  12
литрах бензина, вместимости – пять взрослых одновременно,  привлекательности
и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.


2.3 Определение альтернатив


   Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений  проблемы.
В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли  бы
устранить причины проблемы и, тем  самым,  дать  организации  достичь  своих
целей.  Тем  не  менее,   на   практике   руководитель   редко   располагает
достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать  и  оценить  каждую
альтернативу. Более того, рассмотрение  очень  большого  числа  альтернатив,
даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

    Поэтому, руководитель как правило ограничивает число  вариантов  выбора
для  серьезного  рассмотрения  всего  несколькими  альтернативами,   которые
представляются наиболее желательными.
    Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать
альтернативы  только  до  тех  пор,  пока   не   выявится   такая,   которая
удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.  Руководители
понимают, что поиск оптимального решения занимает  чересчур  много  времени,
дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое  позволит
снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую  раскачку  в
процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95%  фактов,  но  вы
затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы  добыть  последние  5%.  К  моменту,
когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже  устарели…»  –  написал
известный менеджер  Ли  Якокка  (4).   Вместо  него  они  выбирают  решение,
которое позволит снять проблему.
    Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий
спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем  необходим  для
разработки  нескольких,  действительно  различающихся  альтернатив,  включая
возможность бездействия. Когда  руководство  не  в  состоянии  оценить,  что
произойдет, если ничего не предпринимать, существует  опасность  не  устоять
перед  требованием  немедленных  действий.  Действие  ради  самого  действия
повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а  не  на  ее
главную причину.
    Если вернуться к примеру с  автомобилем,  то  вы  теперь  стоите  перед
выбором нескольких моделей, которые, по вашему  мнению,  удовлетворят  вашим
критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
    Конечно,  задача  оценки  альтернатив  в   сложных   проблемах   выбора
достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существенное  предположение  -  что
набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается,  что  лучшее  решение
проблемы  связано  с  новым  взглядом  на  нее,   т.е.   с   поиском   новой
альтернативы. проблема полноты списка альтернатив является одной из  сложных
проблем в процессе выбора.


2.4 Оценка альтернатив


    Следующий  этап  –  оценка  возможных  альтернатив.  При  их  выявлении
необходима определенная предварительная оценка.
    Пpизнание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно,
делает проблему оценки  более  реалистичной,  но  ставит  трудный  вопрос  о
полноте   списка   аспектов.   Конечно,   иногда   сама   проблема   диктует
руководителю, что именно надо принять во внимание, а  что  -  отбросить.  Hо
чаще всего этот  вопрос  перерастает  в  самостоятельную  проблему.  В  ряде
случаев  набор  аспектов  для  руководителя  не  совпадает  с  набором   для
вышестоящей организации и т.д.
    Т.е. только после составления списка всех идей,  следует  переходить  к
оценке  каждой  отдельной  альтернативы.  При  оценке  решений  руководитель
определяет достоинства  и  недостатки  каждого  из  них  и  возможные  общие
последствия.  Ясно,  что   любая   альтернатива   сопряжена   с   некоторыми
отрицательными  аспектами.  Как  я   упоминал   выше,   почти   все   важные
управленческие решения содержат компромисс (см. раздел 1.2 главы 1).
    Для   сопоставления   решений   необходимо   располагать    стандартом,
относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации  каждой
возможной альтернативы.  Подобные  стандарты  называют  критериями  принятия
решений, устанавливаемыми на втором этапе (рис.2).
    На этой  стадии  могут  возникнуть  затруднения,  поскольку  невозможно
сравнивать вещи, если они не  однотипны.  Все  решения  следует  выражать  в
определенных формах. Желательно, чтобы это была форма,  в  которой  выражена
цель. В  бизнесе  прибыль  –  неизменная  потребность  и  высший  приоритет,
поэтому решения можно представить в денежном выражении и в  виде  оценки  их
воздействия на прибыль. В  некоммерческой  организации  главной  целью,  как
правило, является предоставление наилучших услуг  при  наименьших  затратах.
Поэтому денежное выражение  можно  использовать  для  сравнения  последствий
решений в сходных организациях.
    При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать  то,
что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество  факторов,
включая изменение внешнего окружения  и  невозможность  реализации  решения,
может помешать воплощению намеченного.  Поэтому  важным  моментом  в  оценке
является определение вероятности осуществления каждого возможного решения  в
соответствии   с   намерениями.   Если   последствия    какого-то    решения
благоприятны, но шанс его реализации  невелик,  оно  может  оказаться  менее
желательным вариантом выбора.


2.5 Выбор альтернативы


    Если проблема  была  правильно  определена,  а  альтернативные  решения
тщательно  взвешены  и  оценены,  сделать  выбор,   т.е.   принять   решение
сравнительно  просто.  Руководитель   выбирает   альтернативу   с   наиболее
благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и  во  внимание
приходится принимать множество компромиссов, или если  информация  и  анализ
субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива  не  будет  наилучшим
выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
    Хотя  для   менеджера   идеально   достижение   оптимального   решения,
руководитель, как правило, на практике не мечтает о  таковом.  Исследователь
Герберт Саймон указывает, что, решая  проблему,  руководитель  склоняется  к
поведению, которое он называет «удовлетворяющим»,  а  не  «максимизирующим».
Обычно оптимальное  решение  не  обнаруживается  из-за  нехватки  времени  и
невозможности учесть всю уместную информацию и  альтернативы.  В  силу  этих
ограничений  руководитель,  как  правило,  выбирает  направление   действия,
которое,  очевидно,  является  приемлемым,  но  необязательно  наилучшим  из
возможных (5).


2.6 Реализация


    Обратите внимание на рисунок 3 (прил. 2). Процесс решения  проблемы  не
заканчивается  выбором  альтернативы.  Простой  выбор  направления  действий
имеет  малую  ценность  для  организации.  Для   разрешения   проблемы   или
извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть  реализовано.
Уровень  эффективности  осуществления  решения  повысится,  если  оно  будет
признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко  однако  бывает
автоматическим, даже если оно явно хорошее.
    Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен
будет его исполнять. Чаще же  он  вынужден  убеждать  в  правильности  своей
точки зрения других людей в организации.
    Шансы  на  эффективную   реализацию   значительно   возрастают,   когда
причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят  в  то,
что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание  решения  состоит  в
привлечении  других  людей  к  процессу  его  принятия.  Дело   руководителя
выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают  ситуации,  когда  менеджер
вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие  работников
в  принятии  решений,  подобно  любому  другому  методу  управления,   будет
эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем  известно,  чем  больше  людей
участвуют в  принятии  решения,  тем  на  большее  время  затягивается  весь
процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих  в  этом  деле.
Боле того, твердая поддержка сама по себе  еще  не  гарантирует  надлежащего
исполнения  решения.  Полное  осуществление  решений  требует  приведения  в
действие  всего  процесса  управления,  в  особенности  его  организующей  и
мотивационной функций.


2.7 Обратная связь


    Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения  и
12345
скачать работу

Процесс принятия решений

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ