Разработка операционной стратегии
елательностью и полезностью включения в систему работников с творческими
способностями — с другой, является прерогативой руководителя. Операционная
система на первое место ставит первую часть этой задачи. Творческий
компонент является необходимой предпосылкой стабильности операционных
функций в условиях текущих изменений.
Стратегия операционной системы формулируется и утверждается как
составная часть общего стратегического плана. Поэтому ни одна задача
операционной стратегии не может вступать в прямое противоречие с хотя бы
одной задачей и целью общей стратегии.
Процесс изменений включает изменение критериев и коррекцию
управленческой структуры. Особая сложность данной ситуации для организации
управления заключается в возникновении двух параллельных вертикалей.
Вторая, вновь возникающая вертикаль — это особые полномочия первого
руководителя. Чаще всего это приводит к смещению первичной вертикали на
один уровень вниз.
Возникновение новой вертикали требует еще и некой горизонтальной
перемычки между двумя вертикалями. В результате возникает вариант проектной
или матричной структуры управления. Ее характерной особенностью является
феномен двойного подчинения. Такого рода структура является едва ли не
единственно приемлемой в управлении изменяющейся системой. Но в то же время
такая структура порождает управленческие конфликты, поскольку отрицает
принцип единоначалия. А это ведет к пересечению зон ответственности, что
порождает неопределенность полномочий. Все это обязательно снижает текущую
эффективность управления, поэтому инновационные управленческие структуры
следует рассматривать как временные, которые обязательно демонстрируются
после завершения перемен.
2.3. Стратегические и тактические решения операционного менеджмента в
управлении операционной системой
Операционный менеджер по своему положению находится у истоков
формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного
регулирования ее ресурсами. И, естественно, разработка эффективной
операционной стратегии зависит от «хороших» стратегических и тактических
решений операционного менеджера. В данном случае стратегические решения
имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, а тактические – к
краткосрочным, то есть их можно существенно изменять, трансформировать,
модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следует выделить
отдельно решения стратегического и решения тактического уровней:
Область стратегических решений:
- Конструкция товара;
- Структура и содержание процесса;
- Выбор местоположения;
- Человеческие ресурсы;
- Поставки.
Область тактических решений:
- Запасы;
- Составление расписаний;
- Управление качеством;
- Технология;
- Надежность и ремонт оборудования.
Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства
и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.
Структура и содержание процесса отображают реальные возможности
производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.
Выбор местоположения операционной системы для производства товара или
услуг предопределяет успех миссии всей организации.
Человеческие ресурсы являются также одним из основных компонентов
стратегии, предопределяющих получение требуемого товара или услуг и
являются практически самой дорогой частью системы.
Поставки. Решения по поставкам — что поставить, куда поставить, как
поставить — неотъемлемая часть жизненного цикла операционной системы,
товара и, естественно, потребителя.
В разрезе тактических решений тактика управления запасами
рассматривается в свете удовлетворения заказчика, производственных
расписаний и формирования человеческих ресурсов, то есть
«высококачественного» персонала.
Составление расписаний - от решений в этой области зависит и
функционирование операционной системы, и удовлетворенность потребителя
(рынка).
Решения по управлению качеством обязательны для определения
необходимого для потребителя качества товара, а значит, и для выбора
соответствующей технологии.
Технология в плане тактических решений является главенствующей в
получении товара, подготовке ресурсов и персонала, формировании затратной
части организации.
Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для
достижения желаемого уровня надежности и ремонта технических средств
операционной системы. Для этого особо необходимы планы для выполнения и
контроля надежности и профилактических действий по ремонту технических
средств.
Как мы понимаем, перечисленные выше области стратегических и
тактических решений, не могут описать всего того, что делают и чем
занимаются операционные менеджеры для эффективного функционирования
операционной системы с целью полновесного достижения миссии всей
организации. На практике операционным менеджерам нужно быть готовым и к
принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке.
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СОГЛАСОВАННОЙ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
3.1. Корпоративные факторы
К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции,
относятся те, что связаны с основной функцией, с проектированием
продуктов/услуг, с инвестициями и рабочей силой, а также рыночные факторы.
Проанализируем каждый из них.
Основная функция организации – это точное определение того, что она
делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако
(особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может
осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она
может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать
субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять
весь процесс – от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители
продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и
распределение своей продукции. И наоборот, существуют организации, которые
поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия
концентрируют исключительно на маркетинге и распределении (например, сфера
бытовой электроники). Таким образом, всю цепочку производства можно разбить
на следующие стадии:
- конструирование (проектирование, планирование) продукта;
- добыча сырья;
- производство (превращение сырья в комплектующие части);
- сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);
- распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным
торговцам или конечным потребителям).
Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту.
Что будет центральной частью бизнеса и в какой степени будет производиться
вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.
Проектирование продукта связано со стадией жизненного цикла, с
ассортиментом, а также с тем, является организация новатором или имитатором
С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия
между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и
зрелости, а также на стадии упадка.
На ранних стадиях жизненного цикла товар производится в относительно
небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма
переменчивы. Отсутствие согласия в этом отношении может длиться очень
долго, о чем свидетельствует существующий уже много лет конфликт различных
стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены
изменения и объемы реализации непрогнозируемы, от операционной функции
требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости
продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на
занимаемую рыночную долю. Теперь от операций требуется устойчиво высокое
качество, низкие издержки производства, что, как правило, говорит в пользу
повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок
стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для
достижения указанных результатов.
Организации-новаторы обычно бросают продукты еще до того, как они
достигнут стадии упадка, а организации-имитаторы могут и не выходить на
рынок, пока эта стадия не наступит. Образцом последнего подхода может
служить деятельность восточноевропейских автостроителей, которые производят
и продают устаревшие модели «Фиатов», используя для этого устаревшее же
оборудование одноименного автозавода. Они ведут исключительно ценовую
конкуренцию.
Инвестиции и рабочая сила. Операции, будь то производство товаров или
услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации процессов
или применения в больших количествах человеческого труда зависит от
множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность
организации к вложениям средств в то или другое. Между операциями с высокой
потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая
дистанция, и хотя не каждая организация может преодолеть ее до конца,
значительная ее часть доступна для всех.
Рыночные факторы. Наиболее распространенный подход к операционной
функции гласит: она нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка.
Такого взгляда придерживаются многие операционные
| |  скачать работу |
Разработка операционной стратегии |
