Саморазвитие и менеджмент
компаний является борьба с
бюрократией путем автономного функционирования отдельных отделов компании.
Многочисленные исследования показали, что большой скачок в своей отрасли
всегда совершают небольшие предприятия, ибо сложно вставить новую
разработку в план огромной корпорации. Преуспевающие компании предпочитают
экспериментировать, ибо это оказывается дешевле тщательного изучения рынка
и централизованного планирования.
Характерным признаком сильной культуры является также бесспорность
основных представлений о том, как надо относиться друг к другу. Взять ли, к
примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на BMW, о
которой речь еще зайдет ниже, или замечательное высказывание шефа TANDEM -
COMPUTERS Джима Трейбига: "Мы исходим из того, что наши сотрудники -
взрослые люди", - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо
серьезно относиться к индивидуальности сотрудника, ведь люди - главный
капитал предприятия, ибо сами организации ничего не делают - делают
конкретные работники и руководители. Но именно реализация этих принципов во
многих местах дается не просто.
Однако перемена в сознании уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет такого
крупного предприятия на Западе, где не осознали бы эту проблему.
Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития
кадров, проводятся тысячи семинаров на тему "управление сотрудниками" и в
настоящее время предпринимаются первые шаги по проектом "развития
организации". Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей
предприятия, зависит от каждого конкретного случая.
Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и
обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко
авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сонный и
лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин
называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью
организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу
наверх прорывались лишь сводки о выполнении.
Но вот руководство решило оживить деятельность банка. Появилась
вероятность того, что все это сведется лишь к новому потоку организационных
планов и сверху или извне банк "подгонят" под новую "кооперативную"
организацию, но по характеру деятельности вновь авторитарную.
Но вместо этого в качестве одного из первых мероприятий по активизации
деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками
банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую стратегию,
являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему
принципов предпринимательства и управления, с лишенными недоразумений
целеустановками и необходимым для этого инструментарием.
Табу были отменены, стали появляться все более предпринимательски
мыслящие сотрудники, никто больше не заглядывает в рот правлению -
возникает новая культура и возникает она за счет собственных сил.
Культура управления преприятием
Истинная роль равного руководителя состоит в том, чтобы управлять
ценностными установка.ми предприятия (Т.Питерс, Р.Уотермен)
Компания, которая меняет си.мволы не меняя сущности управленческого
поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных
сотрудников.
За последнее время происходит крупномасштабный пересмотр стиля управления
предприятием. Общественность на Западе, да и к счастью кое-кто и у нас, все
яснее осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться
с помощью рецептов прошлого, и это касается всех сфер жизни, вплоть до
политики, экономики и культуры. Представления о ценностях пришли в
движение. Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре;
правления, управляющие и владельцы компаний занимаются выяснением вопроса,
являются ли представления о ценностях, которые принесли успех предприятию,
устаревшими и должны ли они быть обновлены.
Согласно исследованию, проведенному институтом Баталле в 1984 году, все
более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например:
. дисциплина;
. послушание;
. иерархия;
. достижение;
. карьера;
. достаточность;
. власть;
. централизация;
им на смену приходят другие, такие как:
. самоопределение;
. участие;
. коллектив;
. ориентирование на потребности;
. раскрытие личности;
. творчество;
. способность идти на компромиссы;
. децентрализация;
Сейчас же, по прошествии 10 лет, картина этих изменений становится все
более очевидной, однако уровень различий между общественной и официальной
точкой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен,
поскольку во многом произошла общая или только внушаемая обществу
переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, а это видно уже по
самому стилю жизни на Западе, что расширился круг имеющихся представлений о
ценностях, а также повысилась готовность самих сотрудников задавать
следующие важные вопросы:
. Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы
хотим?
. Что не соответствует действительности?
. Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для
будущего?
За последние десятилетия в мире произошел сдвиг в понимании различных
подходов к стилю управления предприятием. И если раньше традиционно
считалось, что предприятие - это "закрытая система", его цели остаются
стабильными в течение долгого времени, а успех зависит от внутренней
организации, уменьшения издержек и выявления внутрипроизводственных
резервов, то сейчас же доминирует новый подход, гласящий, что предприятие -
это "открытая система", главные предпосылки успеха не внутри предприятия, а
вне его, успех связывается от способности предприятия приспособиться к
внешней среде, извлечь из сложившейся ситуации максимальные выгоды.
Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля
организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой
смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение
прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с
внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма
стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск,
решения принимаются выбором альтернатив. Но это не значит, что приростной
тип поведения уже изжил себя, он характерен для большинства бесприбыльных
организаций (больницы, церкви, университеты). Для предпринимательских же
организаций будущее за предпринимательским поведением, когда компания не
ждет, пока внешние влияния определят ее участь. Следует учитывать, что
приростная организация будет неэффективной в осуществлении
предпринимательского образа действий, и наоборот. Переход от одного профиля
к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени,
денег, часто требует перераспределения власти и психологически труден для
людей, т.к. изменение стиля управления, политика "открытых дверей",
свободный тон обращения и прочие нововведения на предприятии двояко
действует на сотрудников: одни из них начинают перерастать самих себя,
развивать собственные идеи и умение отстаивать их перед начальником. Другие
же не могут приспособиться к новой политике и чувствуют себя
деморализовано, не видят для себя каких-либо шансов для роста по служебной
лестнице в соответствии со сложившимися новыми условиями.
Эта проблема размежевания культур работников и предприятий становится все
более очевидна. И первые предприятия уже делают для себя выводы.
Как уже было сказано выше, BMW пропагандирует теперь "ориентированную на
ценности кадровую политику". Были составлены следующие руководящие
принципы, чтобы, с одной стороны, согласовать экономичность и
производительность и, с другой -ориентацию на потребности и представления
сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией
и сотрудниками:
. Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды,
окружающей предприятие.
. Общественное развитие и изменения в человеке представляют особую
важность.
. Представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальными,
создающими новую обстановку в сфере культуры управления предприятием,
наиболее полно охватывают фактор наличия человека на предприятии и,
тем самым, позволяют развиваться предприятию в новых изменяющихся
условиях.
Но важно понять, что мало объявить какие-либо принципы и ждать от них
отдачи. Существуют такие понятия, как живые и вжившиеся культуры. Можно,
конечно, объявить, что, например, с 1 января вводится новый стиль
управления, вот вам принципы, вы должны им следовать. Но наверняка все это
останется на бумаге, ибо, словами Питерса и Уотермена "проводя
реорганизацию, мы обычно застреваем на перестановке квадратиков в
организационной схеме. В итоге вероятность того, что ничего серьезно не
изменится, очень высока. Мы получили хаос, на какое-то время даже полезный,
однако, в конце концов, старая культура возобладает, ибо устоявшийся
порядок живуч! При таком положении вещей сотрудники инстинктивно будут
ориентироваться не на лозунги, хотя те и преслe дуют благие цели, а на то,
что происходит в действительности. Большинство руководителей согласно, что
дела говорят громче слов.
Организацию представляют как состоящий из многих частей агрегат, при
помощи которого следует выполнять определенные задачи. Но "агрегат" может
функционировать лишь тогда, когда все его части заранее отрегулированы. Но
разве можно отрегулировать основную составляющую часть организации -
человека? Если же рассматривать организацию как организм, то становится
очевидным, что все ее составляющие борются между собой за выживание в
постоянно изменяющейся среде. Рук
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
