Стратегический менеджмент
ает значимость данной сферы
деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской
терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста
продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при
стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке невысока, но
спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа
снижается, перспектив нет).
2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на
рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые
приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение
средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный
товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании
России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и
других стран.
3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения
на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых
промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается
объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе
к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает
стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет
дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при
устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные
товары.
Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде
выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в
других регионах и государствах СНГ.
О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1.
На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без
ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная
реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными
покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование
производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого
качества, достижение планового уровня издержек,
формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов
различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой
стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара,
а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для
стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и
в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту,
оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового
образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу
остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.
| ФАЗЫ ЦИКЛА |ВНЕДРЕНИЕ |РОСТ |ЗРЕЛОСТЬ |СПАД |
| | | | | |
| | | | | |
|СТРА- | | | | |
|ТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ | | | | |
|СБЫТ |низкий |растущий |высокий |снижающийся |
|ДОХОД |минимальный |высокий |максимальный | низкий |
| |(до убытка) | | |(до убытка) |
|КОНКУРЕНЦИЯ |высокая |средняя |высокая |максимальная |
|ЦЕНА |невысокая |средняя |снижающаяся |низкая |
|ТОВАР |базовая |модификация |модернизация |индивидуальны|
| |модель |базовой | |е заказы |
| | |модели | | |
|СТРАТЕГИЧЕС-КАЯ |сокращение |наращивание |стимулирова-ни|смена |
|ЦЕЛЬ |сроков выхода|объема |е сбыта |ассортимента |
| |на рынок |производства | | |
|ОБЪЕКТОСОБО-ГО |рынок НИР и |производство |маркетинг |НИР и ОКР |
|УПРАВЛЕНИЯ |ОКР | | | |
4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны
хозяйствования (степень коммерческого риска).
3. СТРАТЕГИЯ В ЗОНАХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.
Стратегия в зонах хозяйствования имеет особое значение. В
стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели
развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже
отмечалось, могут быть:
1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара
или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая
стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта,
поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире
усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в
Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем,
качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в
общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а
не низкими ценами.
Используются различные формы реализации наступательной стратегии на
конкретных сегментах рынка:
а) слияние с другими предприятиями, выходящими на тот же рынок на основе
консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной
борьбы за получение крупного заказа и его совместного выполнения при
солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах,
условиях реализации, совместном использовании патентов);
б) создание фирмами, уже действующими на том же рынке, общих
филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно
разработанного или производимого товара, по такому пути пошли многие
ракетно-космические предприятия России;
в) заключение соглашений об использовании комплектующих изделий,
технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов
ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его
авиационных моторов с использованием 120 ремонтных заводов в различных
странах;
г) включение смежников в единый концерн с законченным циклом про-
изводства путем взаимного приобретения (это позволяет блокировать при-
нятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена
активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на
нужные для вхождения на новый рынок), создания холдингов,
обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и
т.д.
2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента
продукции, технологии производства и диверсификации (переход к
многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг).
При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных
предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств
нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых
предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и
не имеют технологических связей.
Так, объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных
операций с нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой
сельскохозяйственной продукции и ее доставкой в районы Сибири,
нефтехимией, строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна
учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в
структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель
маркетингового поведения конкурента.
3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске
рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому
упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с
проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей
(оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос),
поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий
(принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а
также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья,
патентные и таможенные барьеры).
Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков
требует увольнения части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-
Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников
(вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база,
бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и
сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые
предприятия, использующие базу головного института на договорных или
арендных началах.
Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть
только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре
основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента
продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями,
сохранение социальной инфраструктуры.
Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода,
направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате
оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены
средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материал
| |  скачать работу |
Стратегический менеджмент |
