Стратегический менеджмент
ю продукцию – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет"
взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к
металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих
видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинтетические алмазы,
мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии
(производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных газов и
т.д.), другие созданы совместно с зарубежными фирмами под гарантию или
за счет кредитов "Тулачермет". В результате в 1986-1994 гг. доля
потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%.
Две тысячи учредителей малых фирм (всего в обществе 15 тыс. акционеров)
получили большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические
программы. Под влиянием предпринимателей активизировались рабочие основных
производств. В подрядных коллективах рабочие сами принимают заказы и
рассчитываются за материал из выручки.
На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по
ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-
продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты
по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы
ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются
наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между
программами и структурными единицами.
Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так,
в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца сообщают свой
заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного
времени, последовательность операций, расстановку обрудования и рабочих,
потребность в комплектующих, делают заказ субподрядчикам. Корректировка
суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада
готовой продукции) допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки.
Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от
одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к
многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся
структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и
источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по
видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они
позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме
расходов (при ограниченности оборотных активов).
На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх
или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические
идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел
устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и
экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц.
Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.
Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную
информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим
показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).
4.3 Этапы перспективного планирования на предприятии.
В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие
этапы:
1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и
оценки ее конкурентоспособности.
2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных
позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных
последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и
соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.
Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии
рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой
назначается один из ведущих специалистов.
В соответствующие разделы планов технического развития, материального
обеспечения и других направлений деятельности включаются задания,
позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.
В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и
социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения,
количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое
исследование, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы,
конструкторско-технологические разработки, опытная проверка и испытания,
выпуск первой промышленной серии, организационные мероприятия и
информационное обеспечение для достижения проектной мощности и технико-
экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и
технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных
групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость,
материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа стратегий” “Питер”,
Санкт-Петербург 2000
2. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-
школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001
3. В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов “10000 дней менеджмент в жизни” “PER
SE”, Москва 2001.
4. В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит” Санкт-Петербург , 2000
5. Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент” “Питер”, Санкт-Петербург 2001
6. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных “Менеджмент” ИД “Бизнес-пресса”,
Санкт-Петербург 2001
| | скачать работу |
Стратегический менеджмент |